全员创客、互联工厂……回看2015年，海尔向互联网转型的变革步伐越来越快。有的同行改革力度没海尔那么大，也发展得挺好，为什么65岁的张瑞敏执意要推动31岁的海尔不断尝试大胆的变革“试验”呢?
“互联网的冲击太剧烈了，”张瑞敏打比方说，“你上了一层楼，下面走过的那层楼梯就撤掉了，你只能继续往上走，而不可能倒回去，因为没有退路了，而且你必须要加快速度往上走，边破边立。所以现在破的速度要加快，立的速度也要加快。”
不久之前，很多人还认为传统企业与互联网企业仿佛是两条平行线，模式完全不同，从传统企业转变为互联企业，还要保持利润稳定，挑战太大。毕竟评价标准不一样，互联网企业即使亏损也可能估值很高，但向互联网转型的传统企业，利润一成也降不得。
对于如何边破边立，张瑞敏的内心驱动力是：“如果你仅仅就是卖产品，这个很好办，也可以实现增长；但是如果产品只是载体，你的目的是为了提供最佳用户体验，符合互联网时代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什么程度，可能都很难有天花板。”
从管控型组织到投资平台
自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上，集团层面加速向“平台”演化。
目前，海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外；2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。而且，这些项目中，有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。
张瑞敏说，即使没有控股，海尔仍有控制权，因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。
海尔之所以鼓励内部员工自己创业成立小微企业，无论是冰箱、洗衣机、空调等传统产业，还是新兴产业。张瑞敏认为，“过去员工每天来了就听命于老板、总部的指示去做事；现在变成投资关系，每一个组织都要自己完成市场化，让员工真正成为市场的主体。”
为了促进小微企业的“孵化”，海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者，对小微企业进行服务，还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望，未来给员工付薪的，最终不是企业，而直接是用户。
“往这方面推，其实很难。一是项目能否为用户创造价值；二是用户付薪还不行，最后还要变成和市场或上市公司签订对赌协议，项目完全是由市场来驱动，而不是集团。小微企业一开始由集团来投资，但之后的发展必须要有风投参与，我们把这个叫作‘资本市场化’。”张瑞敏说。
有了“资本市场化”，就一定会带来“人才市场化”。张瑞敏认为，“因为资本投资你之后，如果你的能力不够，它可以从市场上引人才进来。它认为，我出这么高的薪酬，可以找来世界上最好的人才。所以，互联网时代的一个特征也可以叫作‘世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部’。如果资本市场化、人才市场化，薪酬肯定也会相应地市场化。”
打掉“中间层”和“围墙”
传统企业的组织结构是金字塔形，“为了跟上用户点击鼠标的速度”、“让听得见炮声的人决策”，海尔前几年开始将组织结构变为“倒金字塔形”，让管理层为小微企业提供服务。
但张瑞敏认为，这样还不够。
2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛演讲时透露，2013年海尔去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比例为18.6%，2014年还要去掉10000名中层，一时间引发不少争议。
“前些日子市场上的质疑比较多。”张瑞敏说，“现在的结构也不是倒三角了，因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线，中间层还在其中过滤很多信息，那就麻烦了。现在的需求，不是说一线有什么东西上报给管理层，管理层再去支持他，而是要变为一个整体，所以中间层就应该去掉。没有中间层了，所有人都在一线，共同满足用户的需求，组成一个‘利益共同体’。”
取消掉“中间层”后，员工不再听命于上级，而是听命于市场，转变为整合社会资源的“创客”。张瑞敏表示：“原来是一个管控组织，现在要变成一个生态圈，这个生态圈并不是在企业围墙之内的。”
以研发人员为例，张瑞敏表示，以往研发中心规定研发人员必须研发出什么东西来，而且要对外保密。现在，研发人员的定位转变了。“在这个平台上有很多研发人员，你不再是研发产品的，而是研发的接口、是搞研发平台的，因为你了解这一行，你比较熟悉。比如，海尔把制图的部门取消了，过去我给你图纸、你给我做零件，现在谁设计得好，我就用谁的，所以研发人员的定位就改变了，不再局限于设计出一个什么东西来。”
企业的“围墙”推倒了，用户也可以参与到研发、设计中。
“研发人员过去关起门来研发产品推给用户，但用户是否喜欢是不知道的。现在必须得事先和用户进行交流，换句话说，是用户参与设计，用户既是设计者，也是消费者。”在张瑞敏看来，“企业平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”其实是有机结合的。
过去的工厂一定要有仓库，产品生产出来放在仓库再去促销。现在是为用户生产，产品还在生产线上就知道这是要给谁的，所以从原来“大规模制造”变成“大规模定制”。真正为用户个性化定制，是个非常大的挑战。
现在的开发观念也和过去完全不一样。张瑞敏说：“过去是瀑布式开发，即要经历市场调查、内部确定设计等多个环节，最后的目标是产品要完美无缺。现在则是迭代，硅谷有一句话说‘如果你推出来第一代产品，不能使你感觉羞愧的话，你就推出得太晚了’。只要用户有需求，我马上生产出来，以后他会有新的意见、需求，我再去改进、生产。”
生产也在发生变化。海尔已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等六家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。
张瑞敏认为，“自动化、机器人的问题不难，难在互联，一个智能工厂应该连两头，一头连着用户参与的、交互的设计，另一头连着用户体验，我们几个工厂正在做这件事。”德国、日本的自动化、机器人方面已经做得很好了，“我们等于要从工业2.0跨到工业4.0，挑战还是非常大”。张瑞敏坦言，“特别像我们这种传统的大企业，内部形成一种创业机制就更难。”但海尔的探索没有停步。他认为，海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非；另一个关键点是“永远关注两部分人——外部的用户、内部的员工”。
“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的座右铭。互联网带来的冲击很大，柯达、摩托罗拉的倒下带来反思，成功的企业往往容易被自己迷惑，而不会想到我的成功主要是因为踏上时代的节拍。“你要做时代的企业，最大的挑战是你能不能认识你自己、认清外部的时代，不断改变你的企业，跟上这个时代，是企业永远的命题。”
“互联网的冲击太剧烈了，”张瑞敏打比方说，“你上了一层楼，下面走过的那层楼梯就撤掉了，你只能继续往上走，而不可能倒回去，因为没有退路了，而且你必须要加快速度往上走，边破边立。所以现在破的速度要加快，立的速度也要加快。”
不久之前，很多人还认为传统企业与互联网企业仿佛是两条平行线，模式完全不同，从传统企业转变为互联企业，还要保持利润稳定，挑战太大。毕竟评价标准不一样，互联网企业即使亏损也可能估值很高，但向互联网转型的传统企业，利润一成也降不得。
对于如何边破边立，张瑞敏的内心驱动力是：“如果你仅仅就是卖产品，这个很好办，也可以实现增长；但是如果产品只是载体，你的目的是为了提供最佳用户体验，符合互联网时代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什么程度，可能都很难有天花板。”
从管控型组织到投资平台
自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上，集团层面加速向“平台”演化。
目前，海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外；2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。而且，这些项目中，有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。
张瑞敏说，即使没有控股，海尔仍有控制权，因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。
海尔之所以鼓励内部员工自己创业成立小微企业，无论是冰箱、洗衣机、空调等传统产业，还是新兴产业。张瑞敏认为，“过去员工每天来了就听命于老板、总部的指示去做事；现在变成投资关系，每一个组织都要自己完成市场化，让员工真正成为市场的主体。”
为了促进小微企业的“孵化”，海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者，对小微企业进行服务，还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望，未来给员工付薪的，最终不是企业，而直接是用户。
“往这方面推，其实很难。一是项目能否为用户创造价值；二是用户付薪还不行，最后还要变成和市场或上市公司签订对赌协议，项目完全是由市场来驱动，而不是集团。小微企业一开始由集团来投资，但之后的发展必须要有风投参与，我们把这个叫作‘资本市场化’。”张瑞敏说。
有了“资本市场化”，就一定会带来“人才市场化”。张瑞敏认为，“因为资本投资你之后，如果你的能力不够，它可以从市场上引人才进来。它认为，我出这么高的薪酬，可以找来世界上最好的人才。所以，互联网时代的一个特征也可以叫作‘世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部’。如果资本市场化、人才市场化，薪酬肯定也会相应地市场化。”
打掉“中间层”和“围墙”
传统企业的组织结构是金字塔形，“为了跟上用户点击鼠标的速度”、“让听得见炮声的人决策”，海尔前几年开始将组织结构变为“倒金字塔形”，让管理层为小微企业提供服务。
但张瑞敏认为，这样还不够。
2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛演讲时透露，2013年海尔去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比例为18.6%，2014年还要去掉10000名中层，一时间引发不少争议。
“前些日子市场上的质疑比较多。”张瑞敏说，“现在的结构也不是倒三角了，因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线，中间层还在其中过滤很多信息，那就麻烦了。现在的需求，不是说一线有什么东西上报给管理层，管理层再去支持他，而是要变为一个整体，所以中间层就应该去掉。没有中间层了，所有人都在一线，共同满足用户的需求，组成一个‘利益共同体’。”
取消掉“中间层”后，员工不再听命于上级，而是听命于市场，转变为整合社会资源的“创客”。张瑞敏表示：“原来是一个管控组织，现在要变成一个生态圈，这个生态圈并不是在企业围墙之内的。”
以研发人员为例，张瑞敏表示，以往研发中心规定研发人员必须研发出什么东西来，而且要对外保密。现在，研发人员的定位转变了。“在这个平台上有很多研发人员，你不再是研发产品的，而是研发的接口、是搞研发平台的，因为你了解这一行，你比较熟悉。比如，海尔把制图的部门取消了，过去我给你图纸、你给我做零件，现在谁设计得好，我就用谁的，所以研发人员的定位就改变了，不再局限于设计出一个什么东西来。”
企业的“围墙”推倒了，用户也可以参与到研发、设计中。
“研发人员过去关起门来研发产品推给用户，但用户是否喜欢是不知道的。现在必须得事先和用户进行交流，换句话说，是用户参与设计，用户既是设计者，也是消费者。”在张瑞敏看来，“企业平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”其实是有机结合的。
过去的工厂一定要有仓库，产品生产出来放在仓库再去促销。现在是为用户生产，产品还在生产线上就知道这是要给谁的，所以从原来“大规模制造”变成“大规模定制”。真正为用户个性化定制，是个非常大的挑战。
现在的开发观念也和过去完全不一样。张瑞敏说：“过去是瀑布式开发，即要经历市场调查、内部确定设计等多个环节，最后的目标是产品要完美无缺。现在则是迭代，硅谷有一句话说‘如果你推出来第一代产品，不能使你感觉羞愧的话，你就推出得太晚了’。只要用户有需求，我马上生产出来，以后他会有新的意见、需求，我再去改进、生产。”
生产也在发生变化。海尔已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等六家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。
张瑞敏认为，“自动化、机器人的问题不难，难在互联，一个智能工厂应该连两头，一头连着用户参与的、交互的设计，另一头连着用户体验，我们几个工厂正在做这件事。”德国、日本的自动化、机器人方面已经做得很好了，“我们等于要从工业2.0跨到工业4.0，挑战还是非常大”。张瑞敏坦言，“特别像我们这种传统的大企业，内部形成一种创业机制就更难。”但海尔的探索没有停步。他认为，海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非；另一个关键点是“永远关注两部分人——外部的用户、内部的员工”。
“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的座右铭。互联网带来的冲击很大，柯达、摩托罗拉的倒下带来反思，成功的企业往往容易被自己迷惑，而不会想到我的成功主要是因为踏上时代的节拍。“你要做时代的企业，最大的挑战是你能不能认识你自己、认清外部的时代，不断改变你的企业，跟上这个时代，是企业永远的命题。”
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