我去美国的时候，我家里人跟我说，这么大年纪了，干吗要到美国去呢？
我老爸跟我说，一代人只干一代人的事情。
我跟他讲，实际上一代人要干两代人的事情，因为我们这一代人落下的东西太多了，我们要补上。
0
美国的设计教育
实用+创新+商业化
第一个特点：实用主义
我们经常在美国看到一些老房子，都100年了，房子好破，但是门轴、门锁、把手的功能，好得不得了。
他们为什么对产品的基础功能有那么大的追求呢？有一次我开车，从美国最东北方一路开到洛杉矶，斜跨美国。
这个时候我才理解，在浩瀚的没有人烟的美国中部，万一你的车坏了，你可能就死在那了，连电话的信号都没有，所以自然环境要求他们要超级重视产品的基础功能。
这些对我们后来做生态链产品的定义，有重要的帮助。如果你用到生态链产品，就会发现我们要求所有的产品，它的基础功能都是要过硬的，然后再叠加其他。
第二个特点：创新
美国是一个非常尊重创新的国家，因为世界的人尖都涌到那个国家去，所以它有一个创新的氛围。
我们得了大量的红点奖、IF奖等等，大概140多项奖项。但是我们拿不到IDEA奖(美国工业设计杰出大奖 )，它是由美国工业设计师协会评审，给全世界杰出的工业设计作品颁发的大奖。
我们怎么老是得不到这个奖呢？
这个问题卡在了创新上。因为小米的很多产品，它能保证比前代的产品又好又便宜，基础功能又过硬，但是它不鼓励大幅度创新。
为什么不鼓励大幅度创新呢？因为我们每一款产品都卖几百万个，几千万个，在这个模式下大幅度创新是比较危险的。
所以你看，美国人是超级重视创新的。改良、革新、把产品从有做到优，这是我们擅长的事，而美国人擅长的是大跨度创新的东西，所以像IDEA奖，它就是极其重视创新的。
（小编要特别恭喜的是，8月20日，由菲利普·斯塔克主持设计的小米MIX，因全面屏这一突破性的创新设计，最终获得IDEA金奖，至此小米今年实现了金奖大满贯！）
第三个特点：重视商业化
美国人对商业的重视，超乎我们的想象。
为什么讲美国呢？我们一定要知道他，因为他是我们最大的对手。
所以我们做生态链时，除了产品以外，我们超级重视这个产品能不能带来商业上的成功。所以一件事情能不能靠商业得到成功，并且具有持续性，这是我们非常重视的。
我们去见一个行业的老先生，我问他做一家大公司最重要的内因是什么？
他说吃亏。一家公司如果你知道怎么吃亏，你就有可能成为一家大公司。
忽然我就想起了有人也问李嘉诚公司怎么能做大呢？他说很简单，能挣十块的时候挣八块，留一点给别人，就能长大，就能成为一个大公司。
这些对我们做生态链有很大的启示：分享一些给别人，学会吃亏。其实这是一个公司非常难、非常难做到的。当它成为一个公司的基因时，你就有可能做成一家大公司。
小米的反思和迭代
2015、2016年增长缓慢，原因何在?
第一、忽视线下渠道
在2014年以前，我们一直判断说整个互联网有可能达到整个中国零售的一半。如果中国零售的一半都在互联网上解决，就不用考虑线下了。那时候我们忽视了站在更高的视野上看问题。
如果今天我们反思那个时候的话，肯定不会做这么愚蠢的判断，因为世界范围内互联网销售都只占整个零售的20%。如果能有今天这样的视野，就不会做这种误判。
其实有错误不要紧，我们过去的七年就是在不断犯错误和改错误之间长大的。
但可怕的是我们没有捕捉到一个重要的商业信号。
2014年阿里投资了苏宁，这个时候阿里开始投线下。
任何一个事情都有它的本源逻辑的，一个巨大的线上公司为什么要投线下，显然是它遇到了线上的阻力和压力，它是最大的电商，天塌下来肯定先砸个高的。所以，这说明他在这之前已经感受到线上销售的压力。
我们作为一个小电商，这个信号我们没有捕捉到。2014年，如果我们迅速地知道它投资了苏宁，我们就应该马上进行总结讨论，但是我们居然忽视了，我们没有停下来反思线上有危险。
那一年我们错过了对线下的铺设，如果那一年我们开始铺线下，我觉得今年会舒坦多了，我们至少有1000家店，这1000家店，每年流水至少有个700亿。
第二、技术上趋于保守
公司就一款手机，这一款产品卖掉千万部，我们不敢有技术上有太多前瞻性的探索。因为我们要求这部手机一定要成功，绝不能有风险。从这个细节上你能看到我们在技术上趋于保守。
为什么保守，因为患得患失。
我们没有去追求最好的技术，不是我们工程师不够强，是因为这种单品海量的商业模式，它导致了技术上的保守。于是它在技术上落伍了，探索性弱了。不是没有这样的技术实力，是商业模式的局限。
第三、机会的错过
我们在三星退出高端机舞台的时候没抓住机会。
那个时候我们处在徘徊期，正是红米巨量出货的时候，我们没有顺势去补三星的空间。
但谁补了空间呢？华为。三星让出来一部分舞台，华为补进去，所以那个时候成就了华为。
第四、忽视人才梯队的建设
公司的成长跟个人的成长是一样的，有它的规律性，你在这个过程中可能会一个阶段性地违背这个规律，但是欠的债，早晚都是要还的。
比如我们强调低成本运作，强调效率，但是人才梯队的建设就会被忽视，真正扩大规模和加速的时候就上不去，因为没人。
小米今天在做哪些调整？
第一、从人入手
忽视了人才梯队的建设，一定是过去存在着巨大的问题。我们似乎觉得400人就能打10000人的仗，今天看起来这些想法很滑稽。
应该这么讲，在当时，我们这么做是对的。因为一家公司要控制成本，提高效率，这样去打一仗。当时是对的，但是这个时间轴要求你早晚要还的。
所以我们今天整个小米体系在做的是人的骨骼，就是先把梯队建设建丰满，该补的人都补上，所以我们今天在上补人的这一课。
第二、补新零售，补线下渠道
我们赶上了线下渠道再一次兴起的风口。
今天你走到小米之家线下店，那家小店250平米，每年流水1亿人民币，这还不是我们最好的店，我们最好的店250平米，每年流水2亿人民币。
一家店流水1亿人民币是什么感觉呢？
整个五彩城十几万平米，一年流水14亿人民币，而我们在它的F1层250平米，10个月做到它的1/14，就是这种感觉。
第三、加紧向周边的布局
比如说生态链就是从2013年开始的一个新布局。
如果我们2013年没有布局生态链的话，今天我们就是补新零售，到了店里也没有东西可卖。今天我们的产品组合实现了线下引流的作用。
未来，中国3个巨大的机会
IOT+消费升级+新零售
第一个机会：IOT，万物互联
所有的设备都可能智能化成为电脑，这里有巨大的商业机会，这就是为什么我们做生态链这件事情。
这个事情应该有十年二十年的时间，这是一个漫长的长跑。尽管我们有一些先发优势，但这还只是一个万里长跑中前十米的先发优势。
我想讲一个IOT可能给渠道革命带来的机会。
我们在做净化器的时候，特别想再安装一个物理按键。这个物理按键的功能就是一旦这个滤芯快用尽的时候，就呈现红色。然后你一按后面的物理按键，我明天就给你家送货。所以那时候我们特别想装这么一个物理按键。
后来为什么没有装，因为我觉得这个事可能还早。大家可能并不习惯于使用这个键，而是更习惯于在APP上来控制它。
如果设了这个键以后，又没人用，这个成本就白花了，所以我们今天这个产品，它发现该换滤芯了，然后APP上会马上给出提示，说你的滤芯快到时间了，要不要换，要换你按一个键，明天送到你家。
我觉得这是商业上重要的一个现象，终于有一天，有一个设备，比你更早地发现你的需求。
当净化器用到了11月份的时候，北方开始干燥了。这个时候你在APP上收到一个提示说，家里的空气比较干燥，建议你买个加湿器，现在有小米的智能加湿器，如果想要，你按一个键，我明天就可以送到你家。
在这个过程中，实际上是净化器把加湿器卖给你的，前提是我的净化器足够好，你买了以后的体验都是正反馈。于是乎当我向你推荐第二个产品时，你马上下单，买了个加湿器。
你每天用加湿器，忽然有一天APP建议你加纯净水，或者买一个小米的净水器，如果你要的话，按一个键，我明天就送到你家。
就像“老鼠会”一样，你花钱把一个智能设备买回家，它就是一个自动贩卖机，它会一点一点地把你其他的需求都找到，然后一点一点地卖给你，我觉得这是一个新的渠道，我们叫它“老鼠会”电商，或者摇控器电商。
过去我们的电商，第一是阿里的自由市场式电商，后来就是京东的百货公司电商，再后来就是小米的专卖店式电商。
我觉得可能有第四种电商形式，就是摇控器电商，或者说这种“老鼠会”电商。
我们买的粮食，最早是粮店的，后来粮店被超市干掉了，因为你觉得在超市买很方便。再后来超市被网购也干掉了一部分，因为你觉得网购也很方便。
今天更简单了，我们直接从田间地头卖到你家厨房的饭锅里，所以这是最短的路径，电商这种形式，永远是离人近的，打掉离人远的，短路径的打掉长路径的。
所以IOT领域蕴藏着巨大的机会，它不一定完全是互联互通以及体验好的问题，它可能会有巨大的渠道机会，可能还会有渠道的大数据机会。
这是一个新的渠道，渠道在过去的一百年里都是强权的，我想在未来的二十年里一定是强权的。
今天有很多人说，渠道为王的时代过去了，开始出现了产品为王的时代。
其实不是，我们今天到了一个双霸主的时代，产品好和渠道好，这是一个产品和渠道博弈的时代。
我觉得渠道作为王者，在未来十年里，二十年里，还是没问题的，这是为什么我们所有跟渠道相关的事情我们都非常重视，所有渠道属性的领域我们都非常重视。
第二个机会：消费升级
美国是个鼓励消费的国家。我刚到美国的时候，美国人在洗手间用纸巾，他们就弄一堆纸然后扔掉，我说这太浪费了。
但是我现在在国内去麦当劳买吃的，点餐员给我打包的时候，抓了一把餐巾纸给我塞进去，我当时就感到，现在这一代人是在物质相对充沛的时代长大的，她没有匮乏感。
我们原来怎么找点餐员要纸巾的呢？
20年前我们进麦当劳，你要纸巾，人家肯定给你一张纸巾，准极了。要是两个人说给我点纸巾，他一定给你两张，然后你就怯生生地说能不能再给一张。但现在你看这个妹子，她抓了一把纸巾给你，你能感受到这是一个新时代来了。
终于有一天，经过了三十年，我们进入了一个拐点，我们进入到一个大消费时代。
那天晚上我激动得半宿都没睡觉，因为这是一个重要的商业信号，一代年轻人在物质充沛的时代长大，他们的观念完全不同，所以消费升级，除了我们产品的质量升级和数量升级以外，还有消费者的消费观念在升级。
在这个巨大的消费升级时代里，只要你有好的产品，都是有巨大机会的。我们内部有个口号，我们要把消费升级当信仰，为什么叫信仰呢？信仰最重要的指标就是它的不可被置疑性。
当你对消费升级完全信服，我相信，你制定的所有决策，才能围绕这个思路来做。所以消费升级时代，就是我们的信仰，我们拿它当信仰干，我觉得有巨大的机会。
第三个机会：新零售
在三年前的时候，尽管没有新零售这个概念，但当时我们就讲过，在未来的短则五年，长则十年的时间里，会出现大量的、高效率的线下连锁店。我觉得今天这一切都已经被验证了。
像小米的线下店，京东也在开线下店，苏宁也在重新弄店，阿里也准备开店，各家都在开线下店。
线下高效率的连锁店的时代就会来了，我觉得今天新渠道，线下渠道大概有几点。
网上是这样革命的，传统电商中开始出现精品电商，像网易严选，小米有品。
传统电商有两个最致命的问题，一是汪洋大海的选择，二是电商平台不能反向控制这些商品的品质，精品电商解决的是这两件事。有限的选择和反向控制品质，我觉得这是新零售的一个表现。
另外，一些大的互联网巨头开始整合，像京东的新通路，阿里的零售通，用它的数据库，整合线下的零售小店，把它们混编起来，给这些小店提供数据支持。
再有一个就是线下的这种经济型连锁店。
它的本质是，解决传统渠道效率不够高的问题，所以才给了新的渠道新的呼声。
所谓渠道的风口，线下渠道的热潮，它是渠道推动的吗？不是，它本质也是消费升级推动的。用户端对好的产品产生了大量的需求，它需要高效率的渠道来送达。所以它的原始动力也是消费升级带来的，并不是说渠道建设本身是没有动力的。
我觉得未来在中国，这三个领域，持续10年-20年的时间，是有巨大机会的。你要看一看你所做的事情跟这些有没有合拍的地方，在纯市场经济的领域，大家在这三个领域里有机会。
精彩问答
提问：我有一个问题是关于性价比的，就是你怎么来定价，保证自己的毛利润？
刘德：这个话题很有趣，我们要看性价比这件事背后是什么。
第一、性价比这件事背后是效率
只有效率高才能体现出你的性价比。光靠你的定倍率是解决不了性价比的问题的。你一定要提高效率才真正有竞争力。
第二、我们要的是极致性价比
极致性价比的本质是“超限战”——超越对手极限的竞争，它不是低于成本，是我低于行业的成本。因为行业效率做不了这么高，当我做这么高的时候，我击穿你，它本质是“超限战”。其实这是两个企业效率之间的对话。
第三、心智
当你走到小米的体系里，就会发现所有的产品性价比都高，这样的话它就成为一种心智。
你在小米体系里可以闭着眼买东西。而不能够说像传统产业那样，出一些性价比的引流商品，然后要再出一点挣钱商品。
我们不是，我们即使发了一万块钱的激光电视，它的性价比还是高的，因为同行要卖两三万，我们还是它的三分之一的价格。所以你要把你整个的性价比做成一个系统逻辑，你所有的产业、企业都要尊重这个逻辑。
我老爸跟我说，一代人只干一代人的事情。
我跟他讲，实际上一代人要干两代人的事情，因为我们这一代人落下的东西太多了，我们要补上。
0
美国的设计教育
实用+创新+商业化
第一个特点：实用主义
我们经常在美国看到一些老房子，都100年了，房子好破，但是门轴、门锁、把手的功能，好得不得了。
他们为什么对产品的基础功能有那么大的追求呢？有一次我开车，从美国最东北方一路开到洛杉矶，斜跨美国。
这个时候我才理解，在浩瀚的没有人烟的美国中部，万一你的车坏了，你可能就死在那了，连电话的信号都没有，所以自然环境要求他们要超级重视产品的基础功能。
这些对我们后来做生态链产品的定义，有重要的帮助。如果你用到生态链产品，就会发现我们要求所有的产品，它的基础功能都是要过硬的，然后再叠加其他。
第二个特点：创新
美国是一个非常尊重创新的国家，因为世界的人尖都涌到那个国家去，所以它有一个创新的氛围。
我们得了大量的红点奖、IF奖等等，大概140多项奖项。但是我们拿不到IDEA奖(美国工业设计杰出大奖 )，它是由美国工业设计师协会评审，给全世界杰出的工业设计作品颁发的大奖。
我们怎么老是得不到这个奖呢？
这个问题卡在了创新上。因为小米的很多产品，它能保证比前代的产品又好又便宜，基础功能又过硬，但是它不鼓励大幅度创新。
为什么不鼓励大幅度创新呢？因为我们每一款产品都卖几百万个，几千万个，在这个模式下大幅度创新是比较危险的。
所以你看，美国人是超级重视创新的。改良、革新、把产品从有做到优，这是我们擅长的事，而美国人擅长的是大跨度创新的东西，所以像IDEA奖，它就是极其重视创新的。
（小编要特别恭喜的是，8月20日，由菲利普·斯塔克主持设计的小米MIX，因全面屏这一突破性的创新设计，最终获得IDEA金奖，至此小米今年实现了金奖大满贯！）
第三个特点：重视商业化
美国人对商业的重视，超乎我们的想象。
为什么讲美国呢？我们一定要知道他，因为他是我们最大的对手。
所以我们做生态链时，除了产品以外，我们超级重视这个产品能不能带来商业上的成功。所以一件事情能不能靠商业得到成功，并且具有持续性，这是我们非常重视的。
我们去见一个行业的老先生，我问他做一家大公司最重要的内因是什么？
他说吃亏。一家公司如果你知道怎么吃亏，你就有可能成为一家大公司。
忽然我就想起了有人也问李嘉诚公司怎么能做大呢？他说很简单，能挣十块的时候挣八块，留一点给别人，就能长大，就能成为一个大公司。
这些对我们做生态链有很大的启示：分享一些给别人，学会吃亏。其实这是一个公司非常难、非常难做到的。当它成为一个公司的基因时，你就有可能做成一家大公司。
小米的反思和迭代
2015、2016年增长缓慢，原因何在?
第一、忽视线下渠道
在2014年以前，我们一直判断说整个互联网有可能达到整个中国零售的一半。如果中国零售的一半都在互联网上解决，就不用考虑线下了。那时候我们忽视了站在更高的视野上看问题。
如果今天我们反思那个时候的话，肯定不会做这么愚蠢的判断，因为世界范围内互联网销售都只占整个零售的20%。如果能有今天这样的视野，就不会做这种误判。
其实有错误不要紧，我们过去的七年就是在不断犯错误和改错误之间长大的。
但可怕的是我们没有捕捉到一个重要的商业信号。
2014年阿里投资了苏宁，这个时候阿里开始投线下。
任何一个事情都有它的本源逻辑的，一个巨大的线上公司为什么要投线下，显然是它遇到了线上的阻力和压力，它是最大的电商，天塌下来肯定先砸个高的。所以，这说明他在这之前已经感受到线上销售的压力。
我们作为一个小电商，这个信号我们没有捕捉到。2014年，如果我们迅速地知道它投资了苏宁，我们就应该马上进行总结讨论，但是我们居然忽视了，我们没有停下来反思线上有危险。
那一年我们错过了对线下的铺设，如果那一年我们开始铺线下，我觉得今年会舒坦多了，我们至少有1000家店，这1000家店，每年流水至少有个700亿。
第二、技术上趋于保守
公司就一款手机，这一款产品卖掉千万部，我们不敢有技术上有太多前瞻性的探索。因为我们要求这部手机一定要成功，绝不能有风险。从这个细节上你能看到我们在技术上趋于保守。
为什么保守，因为患得患失。
我们没有去追求最好的技术，不是我们工程师不够强，是因为这种单品海量的商业模式，它导致了技术上的保守。于是它在技术上落伍了，探索性弱了。不是没有这样的技术实力，是商业模式的局限。
第三、机会的错过
我们在三星退出高端机舞台的时候没抓住机会。
那个时候我们处在徘徊期，正是红米巨量出货的时候，我们没有顺势去补三星的空间。
但谁补了空间呢？华为。三星让出来一部分舞台，华为补进去，所以那个时候成就了华为。
第四、忽视人才梯队的建设
公司的成长跟个人的成长是一样的，有它的规律性，你在这个过程中可能会一个阶段性地违背这个规律，但是欠的债，早晚都是要还的。
比如我们强调低成本运作，强调效率，但是人才梯队的建设就会被忽视，真正扩大规模和加速的时候就上不去，因为没人。
小米今天在做哪些调整？
第一、从人入手
忽视了人才梯队的建设，一定是过去存在着巨大的问题。我们似乎觉得400人就能打10000人的仗，今天看起来这些想法很滑稽。
应该这么讲，在当时，我们这么做是对的。因为一家公司要控制成本，提高效率，这样去打一仗。当时是对的，但是这个时间轴要求你早晚要还的。
所以我们今天整个小米体系在做的是人的骨骼，就是先把梯队建设建丰满，该补的人都补上，所以我们今天在上补人的这一课。
第二、补新零售，补线下渠道
我们赶上了线下渠道再一次兴起的风口。
今天你走到小米之家线下店，那家小店250平米，每年流水1亿人民币，这还不是我们最好的店，我们最好的店250平米，每年流水2亿人民币。
一家店流水1亿人民币是什么感觉呢？
整个五彩城十几万平米，一年流水14亿人民币，而我们在它的F1层250平米，10个月做到它的1/14，就是这种感觉。
第三、加紧向周边的布局
比如说生态链就是从2013年开始的一个新布局。
如果我们2013年没有布局生态链的话，今天我们就是补新零售，到了店里也没有东西可卖。今天我们的产品组合实现了线下引流的作用。
未来，中国3个巨大的机会
IOT+消费升级+新零售
第一个机会：IOT，万物互联
所有的设备都可能智能化成为电脑，这里有巨大的商业机会，这就是为什么我们做生态链这件事情。
这个事情应该有十年二十年的时间，这是一个漫长的长跑。尽管我们有一些先发优势，但这还只是一个万里长跑中前十米的先发优势。
我想讲一个IOT可能给渠道革命带来的机会。
我们在做净化器的时候，特别想再安装一个物理按键。这个物理按键的功能就是一旦这个滤芯快用尽的时候，就呈现红色。然后你一按后面的物理按键，我明天就给你家送货。所以那时候我们特别想装这么一个物理按键。
后来为什么没有装，因为我觉得这个事可能还早。大家可能并不习惯于使用这个键，而是更习惯于在APP上来控制它。
如果设了这个键以后，又没人用，这个成本就白花了，所以我们今天这个产品，它发现该换滤芯了，然后APP上会马上给出提示，说你的滤芯快到时间了，要不要换，要换你按一个键，明天送到你家。
我觉得这是商业上重要的一个现象，终于有一天，有一个设备，比你更早地发现你的需求。
当净化器用到了11月份的时候，北方开始干燥了。这个时候你在APP上收到一个提示说，家里的空气比较干燥，建议你买个加湿器，现在有小米的智能加湿器，如果想要，你按一个键，我明天就可以送到你家。
在这个过程中，实际上是净化器把加湿器卖给你的，前提是我的净化器足够好，你买了以后的体验都是正反馈。于是乎当我向你推荐第二个产品时，你马上下单，买了个加湿器。
你每天用加湿器，忽然有一天APP建议你加纯净水，或者买一个小米的净水器，如果你要的话，按一个键，我明天就送到你家。
就像“老鼠会”一样，你花钱把一个智能设备买回家，它就是一个自动贩卖机，它会一点一点地把你其他的需求都找到，然后一点一点地卖给你，我觉得这是一个新的渠道，我们叫它“老鼠会”电商，或者摇控器电商。
过去我们的电商，第一是阿里的自由市场式电商，后来就是京东的百货公司电商，再后来就是小米的专卖店式电商。
我觉得可能有第四种电商形式，就是摇控器电商，或者说这种“老鼠会”电商。
我们买的粮食，最早是粮店的，后来粮店被超市干掉了，因为你觉得在超市买很方便。再后来超市被网购也干掉了一部分，因为你觉得网购也很方便。
今天更简单了，我们直接从田间地头卖到你家厨房的饭锅里，所以这是最短的路径，电商这种形式，永远是离人近的，打掉离人远的，短路径的打掉长路径的。
所以IOT领域蕴藏着巨大的机会，它不一定完全是互联互通以及体验好的问题，它可能会有巨大的渠道机会，可能还会有渠道的大数据机会。
这是一个新的渠道，渠道在过去的一百年里都是强权的，我想在未来的二十年里一定是强权的。
今天有很多人说，渠道为王的时代过去了，开始出现了产品为王的时代。
其实不是，我们今天到了一个双霸主的时代，产品好和渠道好，这是一个产品和渠道博弈的时代。
我觉得渠道作为王者，在未来十年里，二十年里，还是没问题的，这是为什么我们所有跟渠道相关的事情我们都非常重视，所有渠道属性的领域我们都非常重视。
第二个机会：消费升级
美国是个鼓励消费的国家。我刚到美国的时候，美国人在洗手间用纸巾，他们就弄一堆纸然后扔掉，我说这太浪费了。
但是我现在在国内去麦当劳买吃的，点餐员给我打包的时候，抓了一把餐巾纸给我塞进去，我当时就感到，现在这一代人是在物质相对充沛的时代长大的，她没有匮乏感。
我们原来怎么找点餐员要纸巾的呢？
20年前我们进麦当劳，你要纸巾，人家肯定给你一张纸巾，准极了。要是两个人说给我点纸巾，他一定给你两张，然后你就怯生生地说能不能再给一张。但现在你看这个妹子，她抓了一把纸巾给你，你能感受到这是一个新时代来了。
终于有一天，经过了三十年，我们进入了一个拐点，我们进入到一个大消费时代。
那天晚上我激动得半宿都没睡觉，因为这是一个重要的商业信号，一代年轻人在物质充沛的时代长大，他们的观念完全不同，所以消费升级，除了我们产品的质量升级和数量升级以外，还有消费者的消费观念在升级。
在这个巨大的消费升级时代里，只要你有好的产品，都是有巨大机会的。我们内部有个口号，我们要把消费升级当信仰，为什么叫信仰呢？信仰最重要的指标就是它的不可被置疑性。
当你对消费升级完全信服，我相信，你制定的所有决策，才能围绕这个思路来做。所以消费升级时代，就是我们的信仰，我们拿它当信仰干，我觉得有巨大的机会。
第三个机会：新零售
在三年前的时候，尽管没有新零售这个概念，但当时我们就讲过，在未来的短则五年，长则十年的时间里，会出现大量的、高效率的线下连锁店。我觉得今天这一切都已经被验证了。
像小米的线下店，京东也在开线下店，苏宁也在重新弄店，阿里也准备开店，各家都在开线下店。
线下高效率的连锁店的时代就会来了，我觉得今天新渠道，线下渠道大概有几点。
网上是这样革命的，传统电商中开始出现精品电商，像网易严选，小米有品。
传统电商有两个最致命的问题，一是汪洋大海的选择，二是电商平台不能反向控制这些商品的品质，精品电商解决的是这两件事。有限的选择和反向控制品质，我觉得这是新零售的一个表现。
另外，一些大的互联网巨头开始整合，像京东的新通路，阿里的零售通，用它的数据库，整合线下的零售小店，把它们混编起来，给这些小店提供数据支持。
再有一个就是线下的这种经济型连锁店。
它的本质是，解决传统渠道效率不够高的问题，所以才给了新的渠道新的呼声。
所谓渠道的风口，线下渠道的热潮，它是渠道推动的吗？不是，它本质也是消费升级推动的。用户端对好的产品产生了大量的需求，它需要高效率的渠道来送达。所以它的原始动力也是消费升级带来的，并不是说渠道建设本身是没有动力的。
我觉得未来在中国，这三个领域，持续10年-20年的时间，是有巨大机会的。你要看一看你所做的事情跟这些有没有合拍的地方，在纯市场经济的领域，大家在这三个领域里有机会。
精彩问答
提问：我有一个问题是关于性价比的，就是你怎么来定价，保证自己的毛利润？
刘德：这个话题很有趣，我们要看性价比这件事背后是什么。
第一、性价比这件事背后是效率
只有效率高才能体现出你的性价比。光靠你的定倍率是解决不了性价比的问题的。你一定要提高效率才真正有竞争力。
第二、我们要的是极致性价比
极致性价比的本质是“超限战”——超越对手极限的竞争，它不是低于成本，是我低于行业的成本。因为行业效率做不了这么高，当我做这么高的时候，我击穿你，它本质是“超限战”。其实这是两个企业效率之间的对话。
第三、心智
当你走到小米的体系里，就会发现所有的产品性价比都高，这样的话它就成为一种心智。
你在小米体系里可以闭着眼买东西。而不能够说像传统产业那样，出一些性价比的引流商品，然后要再出一点挣钱商品。
我们不是，我们即使发了一万块钱的激光电视，它的性价比还是高的，因为同行要卖两三万，我们还是它的三分之一的价格。所以你要把你整个的性价比做成一个系统逻辑，你所有的产业、企业都要尊重这个逻辑。
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