66岁的台湾宏碁集团创始人施振荣，现在的职业是“老师”。
　　
　　现在，他在6年前退休后创立的智融集团，管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金，试图为“具有激情的年轻人”传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。
　　
　　“当年正是因为不断地挑战自己，自讨‘苦’吃，勇敢变革，才铸就了现在这个全球第五大的PC品牌。”被人尊称为“台湾IT教父”的施振荣，在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰论坛上，通过视频表示。
　　
　　“变革管理，首先要能认输，认输才有机会赢。”施振荣认为，认输的态度很重要。变革管理过程中最重要的是过渡管理，就是对失败承担起责任，当资源要撤退时，如何有效保有资源，把损失降到最低，再慢慢转进别的领域。
　　
　　三次突破使企业重生
　　
　　从代工制造到品牌营销，施振荣带领着他所缔造的宏碁，经历过IT业数十年的起起伏伏。在他退休之后，宏碁依然保持着健康良好的发展，今年一季度，宏碁的营业收入为1621亿元新台币(折合52亿美元)。由于在部分国家的表现好于预期，预计宏碁三季度的营业收入将环比增长10%~15%。
　　
　　虽然已经退休，施振荣仍为宏碁今天的健康发展而自豪。在施振荣看来，一路走来，宏碁成长过程中曾经经历了三个“坎”。而正是在面对这三个坎时，宏碁进行的三次坚决的变革，才成就了宏碁今天的地位，也实现了自己的功成身退。
　　
　　第一次是宏碁完成从内销向外销的变革。当宏碁的营业收入达到10亿美元时，遇到了发展的瓶颈，在两三年期间收入变得徘徊不前，所以施振荣启动了第一次变革。正是在这次变革期间，施振荣提出了著名的“微笑曲线”的概念，要求宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到海外基地，并提出了希望21世纪宏碁旗下有21家上市公司的目标。
　　
　　这次变革的成功，让宏碁很快恢复了增长活力：1993年至1995年，宏碁的营收成长率依次为51%、69%、81%，利润成长率依次为2436%、207%、72%。到1995年，宏碁集团的营业额在扣除关联交易以后，已经达到1500亿元新台币，远远超过1200亿元新台币的计划目标。据泛美公司评测，1994年的宏碁，品牌价值已经高达1.8亿美元，是台湾品牌价值评价最高的企业。
　　
　　在高速成长几年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶颈——营收维持在100亿美元左右，一直无法跨越。施振荣又掀起了一次变革。
　　
　　这一次的变革是非常大的。宏碁要实现全球化，要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金，来打造自己的国际品牌。在宏碁内部，每个组织在台湾的事业部成为独立主体；在海外，每个部门成为独立主体，树立整体电脑架构的经营观念，按电脑流程来设置组织流程，实现当地组装。配合新的技术，降低生产成本。施振荣把这次变革称为“速食产销模式”的变革。
　　
　　第三次变革是宏碁、纬创的分家。当时由于宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据很大比重，因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。施振荣毅然决定，让两家公司各走自己的路。如今，负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品牌，并在欧洲笔记本电脑市场拿下龙头宝座，这是品牌与代工业务分家的变革带来的好处。
　　
　　“变革的过程，大家都很辛苦，因为做的不是非常熟悉的业务模式。”施振荣说，事实上，若观察宏碁的发展历程，可以看出“多S成长曲线”，每次衔接都要经过阵痛，并忍受成长的缺口。危机是无可避免的。当遇到外在的突发危机时，对企业的考验就是如何能在第一时间处理好危机。而管理体系健全有效的企业，优质的“体质”可以将危机的危险降至最低。
　　
　　会交棒让公司可持续
　　
　　“一个组织当然有自身的生命周期。” 施振荣认为，过去皇帝们都在追求万岁，实际上根本不可能。在组织里面，一样也有生命，也有一个生命周期，组织也会老化。如果不能有突破变革的话，组织就会慢慢地趋向灭亡。
　　
　　在施振荣看来，一家企业的创立和发展过程，并不是一场马拉松比赛，而是一场接力赛。一个人不可能把所有的比赛都跑完，只有学会交棒，企业才能实现可持续的发展。
　　
　　2004年底，施振荣宣布退出宏碁。听惯了领导人由于对权力的依依不舍，退休后仍对企业实施“幕后操作”的故事， 很多人不可避免地产生疑问：施振荣会不会只是在演戏，实际上仍在“垂帘听政”？
　　
　　“60岁退休，是我在40多岁就做的决定。”施振荣解释说，放权的原因很简单，从个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来看，接棒的人在公司跟我已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年、10年，他们就没办法当家了。此外，面对知识经济的来临，培养创新、整合、国际化的行销，创新要有人才，尤其是要国际化的人才。
　　
　　事实上，最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人，施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候，施振荣从一开始便采用了权力分散的架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台。
　　
　　在他看来，企业要想做到代代相传，必须建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天。但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司战略，能够随时随地根据企业战略需要进行调整，这样的企业才有生命力。“因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式很重要。”
　　
　　授权的理念，源于宏碁创业之初就提倡的“师傅不留一手”的企业文化。所有的宏碁员工，虽然没有正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题，也会有资深主管主动带员工去拜访客户。
　　
　　“人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？”施振荣提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的原则。虽然人都是利己的，“但若结果是他人的利益得不到保障，自己如何独乐？”

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