11月5日，执掌海尔37年的张瑞敏悄然交班：主动辞任海尔集团董事局主席，应邀出任名誉主席，原海尔集团董事局副主席、总裁周云杰当选为新一届董事局主席和首席执行官，原执行总裁梁海山当选海尔集团董事局副主席、总裁。
作为中国最具世界影响力企业家之一的张瑞敏，在任上的37年创造了堪称奇迹的辉煌业绩，他的交班与传承，尤其是他交出去与留下来的，也同样具有世界性的创新与标杆意义。
01
缔造传奇的企业大家
“不准在车间随地大小便”。
1984年12月，当35岁的张瑞敏临危受命，执掌海尔的前身“青岛电冰箱总厂”，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出台了一个后来被称为“13不准”的管理规定。
这规定中的第10项就是：“不准在车间随地大小便”。
当时的青岛电冰箱总厂，既没有像样的技术和产品，也没有像样的业务，有的只是长期发不出工资还对外负债，以及全厂的人心涣散。
工人干部想来就来，想走就走，上午10点，依然是“随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。来了的，也是有喝酒的，有打牌的，有织毛衣的……
张瑞敏之前，这里已经换了三任厂长。在很多人心里，张瑞敏所能做的，不过是对这个已经在急救室多次抢救无效的小厂做最后的死亡宣判，然后划上永远的句点。
但从13不准开始，这个新的厂长不一样了，整个工厂也开始了日新月异的不一样。
1985年，张瑞敏在很多人眼泪汪汪的不舍，甚至饱含愤怒的不情愿中，砸掉了76台问题冰箱，而且是谁生产了问题冰箱就要谁来砸。
▲海尔砸毁76台不合格电冰箱的场景
“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。但今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。
这一砸，差点把自己砸下了课，事情被传出去，张瑞敏被领导斥责为“败家子”。但这一砸，更砸出了海尔的品质基因，砸出了海尔腾飞的第一个大战略：名牌战略。
3年后的1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚质量金牌；1990年，海尔获得国家质量管理奖；1991年，海尔又获得全国十大驰名商标……
1995年，不但冰箱做到一流，也新开洗衣机业务并做到一流的海尔，应政府要求兼并了同样为青岛重点企业但陷入巨大亏损的红星电器，只用3个月就使其扭亏为盈。
不到10年就将海尔带成中国家电头牌后，张瑞敏开始挑战新目标——成为世界名牌，在中国企业还普遍自豪于为西方大牌代工继而出口创汇时，坚定地开始了：
出口创牌。
【如何创业，就上创业网】
1997年，张瑞敏前往德国出席了科隆世界家电博览会并为国际经销商授牌，加快海尔出口创牌的步伐。那也是中国企业第一次给外国经销商品牌经营授权。
据说，一位中央领导看到双方签约时，海尔人坐在前排，经销商站在后面一排的照片，还曾意味深长地说了一句：
中国人坐着，才是真的站起来了。
要让中国品牌在国际市场上站起来是极其不易的。它不但需要企业自己过硬，也更需要企业克服中国技术与经济长期落后而留下的负面印象并负重前行。
要付出比别人多得多的努力，才有可能赢得一点点与别人一较高下的机会。
再加之海外营商成本高，经营管理难，国内市场不但空间巨大且更容易发展，就更让中国企业对品牌国际化缺乏积极性，即便国际化，也都更倾向短期更划算的贴牌模式。
海尔也长期压力巨大，并被质疑不识时务，“不在国内吃肉，要到国外喝汤”。但张瑞敏抱定要让海尔成为中国的世界品牌这个长期目标，宁愿喝汤挨骂，也要到国外历练、积累并扎根。
1999年，他更大胆决策，投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立自己的制造基地——海尔美国工业园，以“先有市场，再建工厂”的模式，迈出全球制造与全球行销的新步伐。
▲美国海尔奠基现场
两年后，南卡州坎姆顿市决定将海尔工业园所在的一条市政道路命名为“海尔路”，感谢海尔的贡献，那也是中国品牌第一次在海外享受这样的殊荣。
受邀出席了命名仪式的张瑞敏，则站在美国“海尔路”的新路牌下向当地新闻媒体表示：
“海尔路象征着中国名牌产品在国际上的崛起和被美国消费者的认可……海尔在美国和其他国家建厂，不仅生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合……”
最近10年内，海尔还先后于2011年10月收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务，于2012年收购了新西兰家电企业斐雪派克，于2016年6月收购了通用电气全球家电业务（GEA），进一步夯实了自己的全球地位。
而到2016收购GEA时，海尔已是连续8年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌，但此时的海尔已不仅仅是家电的海尔。2016年，海尔已大步向物联网生态企业转型，并最终于2018年全球首创提出了生态品牌的发展理念，于2019年正式开启了生态品牌战略的发展新阶段。
当张瑞敏交班时，37年过去，当年营收348万元、亏空147万元，在世界产业版图上都不配叫个厂的小厂，已是2020年全球营收超过3000亿元，利税超过400亿元的全球化企业。
海尔的核心上市公司海尔智家，不但位居世界500强之列，更以超过1000亿的海外品牌收入，真正成为了中国的全球化品牌而且是大牌，为整个中国品牌出海起到鼓舞和榜样作用。
据统计，中国每年出口家电的总额占全球市场半数以上，但自有品牌不到10%，而这不到10%的自有品牌，海尔一家就贡献了差不多80%。包括海外创牌利润低，也有了完全不同的答案：
从1989年开始出口到2015年，海尔用了26年才达到全球海外市场总体的盈亏平衡，但盈亏平衡后，它只用了5年就将海外品牌的利润率达到了4%，也是贴牌代工的最高利润水平。
不同的是，有了品牌力的海尔还可以继续提高利润率......但做贴牌的，永远不可能更高了。
更重要的是，此时的海尔品牌，不但依然霸榜世界白电第一品牌，更是连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌，成为引领着全球产业趋势的世界标杆。
37年，从“不准在车间随地大小便”到全球产业竞风流，海尔缔造了不断将世人眼中的句号做成惊叹号的奇迹，带领海尔人创造了奇迹的张瑞敏，也成为当之无愧的世界级企业大家。
而张瑞敏的世界级，还不止是巨大的现实经营成就。
02
自以为非的管理大师
在中国企业界，张瑞敏是一个非常特殊的存在。
其最大的特殊在于，他不但是实干派，更是思考者，是企业界少有的——既创造了巨大经济成就与物质财富，也创造了巨大思想和精神财富的经营管理大师和思想哲学大家。
国内外诸多产业与企业研究者、专家学者，最佩服张瑞敏的也不是他的企业硬成就，而是他的软实力，是他长期孜孜不倦的学习、思辨，以及根基于实践和现实，又超越于当下实践和现实的思想与洞见。很多见多识广知识渊博的媒体人，也都自愧读书、思考没他多。
张瑞敏的全面质量管理，OEC管理，“人单合一”，物联网生态品牌等诸多创新理论和经营思想，都对中国乃至世界企业的发展做出了启蒙和标杆贡献。
他的许多语录，如早期的“有缺陷的产品就是废品”“没有质量等于无效劳动”“先卖信誉，再卖产品”“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”“先开市场，再开工厂”，后来的“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”“没有成功的企业，只有时代的企业”等等，也都成为业界经典，被广泛引用和应用。
从名牌战略到全球品牌，从产品品牌到物联网生态品牌，海尔始终能与时俱进地转型升级，首先也是靠了张瑞敏对产业变迁与企业发展的持续思辨和创新。
以人为本，是张瑞敏创新的根本。他认为企业成功，最重要的是要尊重人的价值，成就人的价值。被他视为根本的“人”，则既包括用户与合作伙伴，也包括企业员工与社会大众。
从海尔创业起，张瑞敏便始终以用户为核心思考着产业变迁、企业业务与战略，以员工为中心思考着企业的组织与管理，寻求着让各方共创共享与共赢的最优解。
直到交棒之际，这种思考也依然继续。而且，他不是那种只有宏大想法的思想家，从名牌战略到生态战略，他的每一个创新思想和理论，都配套有具体的方法和工具。
例如，张瑞敏结合世界先进经验与自身实践创造性提出的OEC管理模式，就先后获得了国家企业管理创新“金马奖”等高度肯定，为中国企业管理提升做出了重要贡献。
OEC让海尔内生力更强之后，张瑞敏又进一步将管理触角延伸到市场，实施了“市场链”流程再造，开始以市场和用户为中心，让企业行为持续贴近市场和用户需求。
也正是靠着把管理做成核心能力，海尔当年才取得3个月就让红星脱胎换骨的成功。1998年，这一被总结为“海尔文化激活休克鱼”的案例，还被哈佛大学商学院写进教材。
也是这一年，张瑞敏被邀请到哈佛分享经验，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。已经向世界学习了10多年的他，也由此成了让世界学习的人。
2005年，张瑞敏基于互联网时代新特征提出的“人单合一”，就更是体现出他在管理创新上从宏观到微观都堪称极致的高度、广度、深度与颗粒度，以及对人的全面尊重与发展。
当时，创业20年的海尔已实现全球营业额首次突破一千亿元，但张瑞敏却越发感到危机：一千亿之后怎么办？如何让越来越大的企业组织，依然保持创新与执行的敏捷和活力？
重在通过流程管理贯彻顶层设计的OEC管理模式，也越来越在产业和市场的快速变幻中，表现出有利于执行力但不利于创新及活力的弊端：一旦顶层设计有了问题，企业可能OEC管理做得越好，就越是错得远，损失大。
基于这些现实的痛点，张瑞敏开始了更大胆的想象、突破与变革，并最终颠覆掉西方企业组织与管理理论更多追求流程管控与顶层意志贯彻，而不能保证企业顶层意志更加科学正确的弊基，改而从如何让企业的顶层意志更科学正确，也就是让企业意志与行动都更敏捷切合产业与市场变化的角度，去求解，如何让企业在快速变化的时代永葆活力。
如何让顶层设计更加科学与正确呢？张瑞敏的大胆想象帮他找到了答案，那就是打掉传统的企业顶层，打掉传统的少数人说了算模式，改而让每个人都可以是顶层，都可以说了算。
如何让每个人都可以说了算并且尽可能算得正确呢？那就是让每个人都以企业生存发展的根本——满足用户需求为最终目标，而不是听取领导号令地开展工作。
让每个人都对为用户创造价值负直接责任，让每个人都成为自己的CEO。这也就是张瑞敏的“人单合一”之精髓。这里的人，指的是企业员工以及企业可以协同去满足用户需求的伙伴，这里的单，就是人人都要负责的用户，其本质是，用户需求和价值。
由此带来的变化，不只是观念转变，更是组织和管理模式大变革。
在传统的科层制模式里，是企业高层做决定，然后把决定贯彻到组织，让组织把决定变成现实。在“人单合一”里，是企业任何一个员工都可以根据自己的市场洞察捕捉机会做决定，然后去建立组织，协同资源，并决定变成现实。
也就是，要实现“人单合一”，就必须打掉企业惯用的科层制组织与管理模式，改而让企业可以随时因为用户需求而进行组织与管理的裂变与分合。
要完成这样的组织重塑，对海尔这样的大企业来说，难度是巨大的。张瑞敏提出这一理念之初，外界也是充满了质疑，甚至嘲讽，认为他是乌托邦式理想主义。
但张瑞敏坚定地推动了变革。2005年9月20日，他首次提出“人单合一”模式，就同时探索下放“三权”（决策权、用人权、薪酬权），并且要求中层管理者们：
要么创业，要么离开。
用了差不多5年的观念转变、制度磨合等准备之后，2010年起，海尔开始以自主经营体，也就是后来称为的小微组织为核心，全面推动“人单合一”的组织重塑。
这是一场艰难且世界罕见的企业组织摧毁与重塑。
通过这场重塑，海尔打掉科层制模式，将8万多人的大组织变成了2000多个自主经营体，让传统的企业高层站在顶端发号施令的“正三角”组织，变成了企业高层与职能部门走到底端提供支持与后盾的“倒三角”组织，让直接贴近市场的创客们成了最高权力者。
为变革彻底，张瑞敏不但将直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门变成了小微式的自主经营体，而且将不直接面向外部市场的内部职能部门，如人力资源、财务、质量体系、供应链，也都变成自主经营体，只不过这类主体的“单”，就是服务好直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门，他们的收入和利润，也要靠服务这些部门去赚取。
“如果不提供服务，就拿不到钱。”包括张瑞敏等高管在内，也都如此，他们也同样要做“单”，甚至是“抢单”，只不过，他们的“单”，就是服务好整个海尔拿到更多更大的“单”。
通过“倒三角”，海尔实现了一个目的：谁离市场最近，谁离用户最近，谁就拥有话语权，并且让组织有了随时因为市场和用户需求而裂变与分合的基础。
但张瑞敏依然没有止步于此，“倒三角”逐步成熟后，他又推动海尔继续组织变革，从金字塔形变革成网状组织。也就是拿掉“级”的概念，让每一个自主经营体都是一个节点，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，最终让整个海尔变成了一个有疏有密的网络。
在之后，张瑞敏又端出了保障“人单合一”与网状组织高效匹配与运转的崭新机制：链群合约。每个掌握用户需求的创客都可作为链群主提出需求目标，其他相关者可随时承接其需求入其群，如能兑现承诺完成需求则分享整个链群的利益，不能兑现承诺则“散出链群”。
如今，链群合约机制下的海尔，已经成为一个“自涌现、自裂变、自进化”的创新创业生态。在其“生态”里有4家上市公司、18家拟上市公司、5家独角兽企业、46家瞪羚企业、183家获得A轮及以上融资的企业、234家获得天使轮及以上融资的企业，4000多家创业企业。
包括海尔收购的三洋电机业务以及美国GEA，也都依靠“人单合一”快速逆转了颓势。其中，GEA不但在内部孵化了大量小微创业者，而且爆品频出，已是美国增长最快的电器公司。
显著的事实成就，也让张瑞敏的“人单合一”，受到全球企业界的重视与追捧。
2018年3月7日，张瑞敏再次应邀走进哈佛大学，就“物联网时代的商业模式”做了主题分享，并特别分享了再次被哈佛大学作为成功案例写入教材的“人单合一”模式。
从此之后，全球企业界、管理学界开始像当年研究、学习稻盛和夫、杰克·韦尔奇等世界级大企业家的管理模式一样，刮起了学习海尔和张瑞敏模式的风潮。
数据显示，截至目前，全球已先后自发成立了10大“人单合一”研究中心，来自74个国家和地区的30多万家企业，已注册成为“人单合一”联盟学员。
这是海尔的荣耀，也是中国企业界的荣耀。
它标志着中国企业已经在企业管理模式上，从跟随者与模仿者成为了创新者与引领者，中国人开始在世界经营管理理论创新上有了与其经济硬实力相匹配的软实力。
值得深思，也看似充满戏剧性的，在通常的认知里，以如此坚定信念推动创新与变革的张瑞敏，应该是个高度自信与自我肯定的人，但他审视与定义自我的却是：
“自以为非”，而不是“自以为是”。
海尔价值观第一条，也是自以为非——始终以用户为是，以自己为非。
万物无恒，思想永存。
这些软实力，或许才是张瑞敏给海尔的更重要财富。
03
全球首创的生态传承
“人单合一”不但赋予海尔新的组织张力与生命力，也让海尔在日新月异的物联网时代，实现着业务与使命的重生，在平台与生态模式引领全球经济的当下，占据了赢在未来的制高点。
现在，已经很难说清楚张瑞敏到底是因为前瞻到了物联网时代的产业大变革，所以才在2005年就大胆地推动“人单合一”的组织重塑，还是因为大胆地推动了“人单合一”的组织重塑，进而遇到了物联网给产业和市场带来的巨大变革浪潮。但这已经都不重要。重要的是：
海尔已经幸运地成为了最有基础赢在物联网新时代的人，甚至没有之一。
如今的海尔，早已不是家电的海尔，甚至不是工业企业和制造业的海尔。如今的海尔，是随时可以在“人单合一”之下组织与管理裂变的海尔，也是物联网和数字化时代里，极少可随时以用户需求为中心，灵活协同内外资源要求，实现生态裂变的生态型企业。
支撑这种裂变的，是海尔至少提前10年的物联网转型，尤其是2018年全球首创提出的生态品牌发展理念，以及2019年正式开启的生态品牌战略。
互联网、物联网和数字化，给企业带来了巨大的机遇和挑战。而这一切的核心都是，技术的进步，让用户的需求被快速改变，并且被大大地放大了各种可能性，企业越来越难以单纯的产品去赢得用户选择，尤其是维护与用户的长期关系。
这样的背景下，什么样的企业更好服务好用户，把用户掌握在手里呢？
答案是，既能直接掌握用户各种需求，甚至能主动以技术的可能性去前瞻更多用户需求，又能以快速反应，将各种需求以最简单的方式最周全地提供给用户的企业。
始终以用户为中心推动创新变革的海尔，如今就是这样的企业，即物联网生态品牌企业。
强调生态品牌，而不是产品品牌，其根本也是为了更好的满足用户需求。
因为物联网时代，用户的需求越来越跳出单个产品，传统功能的界限，要满足这些需求，企业就得协同不同的产品、功能，要以需求为原点，去生态化实现。
用张瑞敏的话说就是，物联网时代，产品会被场景替代，行业会被生态“复”盖。
举个例子会更有助于理解张瑞敏的话。
海尔是全球最大洗衣机企业，过去，它满足消费者的需求就是卖洗衣机给消费者，而且环境和条件也不支持它可以做得更多。但消费者对洗衣的场景需求，只是洗衣机吗？
显然不是。消费者对衣服的场景需求是，用最省时省力且省钱的方式解决好着装问题。
当物联网和数字化技术可以让企业为消费者做更多，一站式满足其场景之下的多样需求时，海尔决定不再只卖洗衣机，而是卖一个全方位全场景满足其着装需求的解决方案给消费者。
这就是海尔围绕洗衣场景推出的衣联网。它融合了服装、家电、物联网技术等13个行业，一站式提供给消费者一个集干洗店、服装店、洗护管家功能于一身的衣物全周期管理的智慧零售与服务，可以服装为中心，为消费者提供洗、护、存、搭、购等全场景覆盖服务。
为了完成这一切，海尔集中了5000多家各有所长的专业公司的制造和服务能力。这5000多家公司所构成的就是一个生态，一个覆盖行业，替代产品的场景需求满足生态。
这也意味着，海尔已经不再只是一家产品企业，而更是一家可以跨行业并协同不同产业企业，一起满足与开发用户需求的供给侧平台企业，是一个供需的整合与协同者。
也就是以物联网支持的消费者场景需求为中心，去推动各项技术的融合，并组织、协同更多传统企业去满足已有需求并且创造出新需求，进而发展出新业态，并带动产业整体转型升级。
这一背景下，继续去服务消费者的品牌，也因此不再是传统企业和产品模式下的品牌，而是所有产品、行业融合后产生的一种新品牌范式。张瑞敏这种品牌的定义就是——
物联网生态品牌。
目前，海尔已是全球唯一连续三年位列BrandZ最具价值全球品牌榜的物联网生态品牌。这也意味着，它已是在物联网时代里，唯一完成了从产品品牌转型为生态品牌的工业企业。
为什么海尔可以成为这个唯一？因为在这个生态覆盖里，没有用户，就没有一切。而海尔37年来尤其“人单合一”后，一直在以用户为中心历练自己的组织和能力。
如今，海尔已相继推出了以卡萨帝为代表的高端品牌、“三翼鸟”场景品牌、“卡奥斯”生态品牌，并衍生了诸如食联网、衣联网等囊括衣食住娱康养医教的产业生态。
曾经的家电海尔，已经成为一个以物联网汇聚万物，并以“人单合一”“人人都是CEO”，让万物重生的生态海尔。
交出的是一个“人人都是CEO”的生生不息的生态组织，是一个面向物联网时代让万物重新生长的星辰大海，这也是张瑞敏的交班，尤其是他所交出与留下的最为独特的价值所在。
以生态型企业传承，创造出“新”的传承机制，让海尔成为全球第一家以生态进化模式进行传承的企业，也可以说张瑞敏在主动挥别舞台中央之际的又一大世界性创新。
大企业的传承，是世界性的大难题，张瑞敏早就对此保持着密切关注。
2008年，他曾经询问被奉为传统企业传承标杆的通用前CEO杰克·韦尔奇，“外界都认为GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”杰克·韦尔奇的回答是，很不满意。此后，张瑞敏又系统研究了欧美、日本更多大型企业的传承，并且总结出了导致他们传承失败的两大原因：
一是“固化”，固化的企业传承，而不是生态的传承；二是“因固化导致的路径依赖”，固化的传承，让接班人只能照着原来的路继续去走，这就有了路径依赖，这就不可能继续进化。
张瑞敏说，固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人。即便是别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替趋势，问题的关键，在于企业组织，是否是生生不息的生态型组织。
因此，2018年央视《对话》谈及退休问题时，张瑞敏就强调，希望自己交出的不是一个帝国，不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。“让这个企业可以像一个热带雨林一样，可能会每天都有生死，但是总的来说一定是生生不息的。”
或许也正是带领海尔完成了生态转型，他才在外界看来相当突然，但在他自己看来，已是随时都可以的潇洒退位。
事实上，交班之前的张瑞敏，就早已开始了对一线的渐渐告别。
这些年，除了亲自出席每年一度的“人单合一”模式引领论坛并发表演讲，海尔对内对外的诸多重大活动与事项，走在台前的，都已不是张瑞敏，而是周云杰，梁海山以及海尔的其他高管们。
甚至可以说，当2005年提出“人单合一”与“人人都是CEO”时，张瑞敏就已经在交班了。或许从那时起，他的追求就已经从他要让海尔更强大，变成了他要让没有他的海尔更加强大。
因为，人人都可以是CEO的另一面，就是任何人不做CEO，企业也依然能持续向前。
如果一个企业能让每个人都重要，那也就能让每个人都不那么重要。张瑞敏当初宣誓“人单合一”的改革决心所讲的“功成不必在我，功成必然有我”，其核心要义或许也是在此。
“一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是‘哥伦布号’，自己去寻找新大陆。每一艘‘哥伦布号’还可以不断裂变出新的‘哥伦布号’，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。”张瑞敏在交班大会上说。
他坚信，有此生生不息的生态和链群自进化，有从1988年大学毕业就来到了海尔，参与了海尔改革的全过程，也具有了改革和创新基因的周云杰所带领的新班子，海尔生态会不会做得更好，能不能一直好下去的答案，一定是：会，而且能！
作为中国最具世界影响力企业家之一的张瑞敏，在任上的37年创造了堪称奇迹的辉煌业绩，他的交班与传承，尤其是他交出去与留下来的，也同样具有世界性的创新与标杆意义。
01
缔造传奇的企业大家
“不准在车间随地大小便”。
1984年12月，当35岁的张瑞敏临危受命，执掌海尔的前身“青岛电冰箱总厂”，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出台了一个后来被称为“13不准”的管理规定。
这规定中的第10项就是：“不准在车间随地大小便”。
当时的青岛电冰箱总厂，既没有像样的技术和产品，也没有像样的业务，有的只是长期发不出工资还对外负债，以及全厂的人心涣散。
工人干部想来就来，想走就走，上午10点，依然是“随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。来了的，也是有喝酒的，有打牌的，有织毛衣的……
张瑞敏之前，这里已经换了三任厂长。在很多人心里，张瑞敏所能做的，不过是对这个已经在急救室多次抢救无效的小厂做最后的死亡宣判，然后划上永远的句点。
但从13不准开始，这个新的厂长不一样了，整个工厂也开始了日新月异的不一样。
1985年，张瑞敏在很多人眼泪汪汪的不舍，甚至饱含愤怒的不情愿中，砸掉了76台问题冰箱，而且是谁生产了问题冰箱就要谁来砸。
▲海尔砸毁76台不合格电冰箱的场景
“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。但今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。
这一砸，差点把自己砸下了课，事情被传出去，张瑞敏被领导斥责为“败家子”。但这一砸，更砸出了海尔的品质基因，砸出了海尔腾飞的第一个大战略：名牌战略。
3年后的1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚质量金牌；1990年，海尔获得国家质量管理奖；1991年，海尔又获得全国十大驰名商标……
1995年，不但冰箱做到一流，也新开洗衣机业务并做到一流的海尔，应政府要求兼并了同样为青岛重点企业但陷入巨大亏损的红星电器，只用3个月就使其扭亏为盈。
不到10年就将海尔带成中国家电头牌后，张瑞敏开始挑战新目标——成为世界名牌，在中国企业还普遍自豪于为西方大牌代工继而出口创汇时，坚定地开始了：
出口创牌。
【如何创业，就上创业网】
1997年，张瑞敏前往德国出席了科隆世界家电博览会并为国际经销商授牌，加快海尔出口创牌的步伐。那也是中国企业第一次给外国经销商品牌经营授权。
据说，一位中央领导看到双方签约时，海尔人坐在前排，经销商站在后面一排的照片，还曾意味深长地说了一句：
中国人坐着，才是真的站起来了。
要让中国品牌在国际市场上站起来是极其不易的。它不但需要企业自己过硬，也更需要企业克服中国技术与经济长期落后而留下的负面印象并负重前行。
要付出比别人多得多的努力，才有可能赢得一点点与别人一较高下的机会。
再加之海外营商成本高，经营管理难，国内市场不但空间巨大且更容易发展，就更让中国企业对品牌国际化缺乏积极性，即便国际化，也都更倾向短期更划算的贴牌模式。
海尔也长期压力巨大，并被质疑不识时务，“不在国内吃肉，要到国外喝汤”。但张瑞敏抱定要让海尔成为中国的世界品牌这个长期目标，宁愿喝汤挨骂，也要到国外历练、积累并扎根。
1999年，他更大胆决策，投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立自己的制造基地——海尔美国工业园，以“先有市场，再建工厂”的模式，迈出全球制造与全球行销的新步伐。
▲美国海尔奠基现场
两年后，南卡州坎姆顿市决定将海尔工业园所在的一条市政道路命名为“海尔路”，感谢海尔的贡献，那也是中国品牌第一次在海外享受这样的殊荣。
受邀出席了命名仪式的张瑞敏，则站在美国“海尔路”的新路牌下向当地新闻媒体表示：
“海尔路象征着中国名牌产品在国际上的崛起和被美国消费者的认可……海尔在美国和其他国家建厂，不仅生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合……”
最近10年内，海尔还先后于2011年10月收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务，于2012年收购了新西兰家电企业斐雪派克，于2016年6月收购了通用电气全球家电业务（GEA），进一步夯实了自己的全球地位。
而到2016收购GEA时，海尔已是连续8年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌，但此时的海尔已不仅仅是家电的海尔。2016年，海尔已大步向物联网生态企业转型，并最终于2018年全球首创提出了生态品牌的发展理念，于2019年正式开启了生态品牌战略的发展新阶段。
当张瑞敏交班时，37年过去，当年营收348万元、亏空147万元，在世界产业版图上都不配叫个厂的小厂，已是2020年全球营收超过3000亿元，利税超过400亿元的全球化企业。
海尔的核心上市公司海尔智家，不但位居世界500强之列，更以超过1000亿的海外品牌收入，真正成为了中国的全球化品牌而且是大牌，为整个中国品牌出海起到鼓舞和榜样作用。
据统计，中国每年出口家电的总额占全球市场半数以上，但自有品牌不到10%，而这不到10%的自有品牌，海尔一家就贡献了差不多80%。包括海外创牌利润低，也有了完全不同的答案：
从1989年开始出口到2015年，海尔用了26年才达到全球海外市场总体的盈亏平衡，但盈亏平衡后，它只用了5年就将海外品牌的利润率达到了4%，也是贴牌代工的最高利润水平。
不同的是，有了品牌力的海尔还可以继续提高利润率......但做贴牌的，永远不可能更高了。
更重要的是，此时的海尔品牌，不但依然霸榜世界白电第一品牌，更是连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌，成为引领着全球产业趋势的世界标杆。
37年，从“不准在车间随地大小便”到全球产业竞风流，海尔缔造了不断将世人眼中的句号做成惊叹号的奇迹，带领海尔人创造了奇迹的张瑞敏，也成为当之无愧的世界级企业大家。
而张瑞敏的世界级，还不止是巨大的现实经营成就。
02
自以为非的管理大师
在中国企业界，张瑞敏是一个非常特殊的存在。
其最大的特殊在于，他不但是实干派，更是思考者，是企业界少有的——既创造了巨大经济成就与物质财富，也创造了巨大思想和精神财富的经营管理大师和思想哲学大家。
国内外诸多产业与企业研究者、专家学者，最佩服张瑞敏的也不是他的企业硬成就，而是他的软实力，是他长期孜孜不倦的学习、思辨，以及根基于实践和现实，又超越于当下实践和现实的思想与洞见。很多见多识广知识渊博的媒体人，也都自愧读书、思考没他多。
张瑞敏的全面质量管理，OEC管理，“人单合一”，物联网生态品牌等诸多创新理论和经营思想，都对中国乃至世界企业的发展做出了启蒙和标杆贡献。
他的许多语录，如早期的“有缺陷的产品就是废品”“没有质量等于无效劳动”“先卖信誉，再卖产品”“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”“先开市场，再开工厂”，后来的“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”“没有成功的企业，只有时代的企业”等等，也都成为业界经典，被广泛引用和应用。
从名牌战略到全球品牌，从产品品牌到物联网生态品牌，海尔始终能与时俱进地转型升级，首先也是靠了张瑞敏对产业变迁与企业发展的持续思辨和创新。
以人为本，是张瑞敏创新的根本。他认为企业成功，最重要的是要尊重人的价值，成就人的价值。被他视为根本的“人”，则既包括用户与合作伙伴，也包括企业员工与社会大众。
从海尔创业起，张瑞敏便始终以用户为核心思考着产业变迁、企业业务与战略，以员工为中心思考着企业的组织与管理，寻求着让各方共创共享与共赢的最优解。
直到交棒之际，这种思考也依然继续。而且，他不是那种只有宏大想法的思想家，从名牌战略到生态战略，他的每一个创新思想和理论，都配套有具体的方法和工具。
例如，张瑞敏结合世界先进经验与自身实践创造性提出的OEC管理模式，就先后获得了国家企业管理创新“金马奖”等高度肯定，为中国企业管理提升做出了重要贡献。
OEC让海尔内生力更强之后，张瑞敏又进一步将管理触角延伸到市场，实施了“市场链”流程再造，开始以市场和用户为中心，让企业行为持续贴近市场和用户需求。
也正是靠着把管理做成核心能力，海尔当年才取得3个月就让红星脱胎换骨的成功。1998年，这一被总结为“海尔文化激活休克鱼”的案例，还被哈佛大学商学院写进教材。
也是这一年，张瑞敏被邀请到哈佛分享经验，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。已经向世界学习了10多年的他，也由此成了让世界学习的人。
2005年，张瑞敏基于互联网时代新特征提出的“人单合一”，就更是体现出他在管理创新上从宏观到微观都堪称极致的高度、广度、深度与颗粒度，以及对人的全面尊重与发展。
当时，创业20年的海尔已实现全球营业额首次突破一千亿元，但张瑞敏却越发感到危机：一千亿之后怎么办？如何让越来越大的企业组织，依然保持创新与执行的敏捷和活力？
重在通过流程管理贯彻顶层设计的OEC管理模式，也越来越在产业和市场的快速变幻中，表现出有利于执行力但不利于创新及活力的弊端：一旦顶层设计有了问题，企业可能OEC管理做得越好，就越是错得远，损失大。
基于这些现实的痛点，张瑞敏开始了更大胆的想象、突破与变革，并最终颠覆掉西方企业组织与管理理论更多追求流程管控与顶层意志贯彻，而不能保证企业顶层意志更加科学正确的弊基，改而从如何让企业的顶层意志更科学正确，也就是让企业意志与行动都更敏捷切合产业与市场变化的角度，去求解，如何让企业在快速变化的时代永葆活力。
如何让顶层设计更加科学与正确呢？张瑞敏的大胆想象帮他找到了答案，那就是打掉传统的企业顶层，打掉传统的少数人说了算模式，改而让每个人都可以是顶层，都可以说了算。
如何让每个人都可以说了算并且尽可能算得正确呢？那就是让每个人都以企业生存发展的根本——满足用户需求为最终目标，而不是听取领导号令地开展工作。
让每个人都对为用户创造价值负直接责任，让每个人都成为自己的CEO。这也就是张瑞敏的“人单合一”之精髓。这里的人，指的是企业员工以及企业可以协同去满足用户需求的伙伴，这里的单，就是人人都要负责的用户，其本质是，用户需求和价值。
由此带来的变化，不只是观念转变，更是组织和管理模式大变革。
在传统的科层制模式里，是企业高层做决定，然后把决定贯彻到组织，让组织把决定变成现实。在“人单合一”里，是企业任何一个员工都可以根据自己的市场洞察捕捉机会做决定，然后去建立组织，协同资源，并决定变成现实。
也就是，要实现“人单合一”，就必须打掉企业惯用的科层制组织与管理模式，改而让企业可以随时因为用户需求而进行组织与管理的裂变与分合。
要完成这样的组织重塑，对海尔这样的大企业来说，难度是巨大的。张瑞敏提出这一理念之初，外界也是充满了质疑，甚至嘲讽，认为他是乌托邦式理想主义。
但张瑞敏坚定地推动了变革。2005年9月20日，他首次提出“人单合一”模式，就同时探索下放“三权”（决策权、用人权、薪酬权），并且要求中层管理者们：
要么创业，要么离开。
用了差不多5年的观念转变、制度磨合等准备之后，2010年起，海尔开始以自主经营体，也就是后来称为的小微组织为核心，全面推动“人单合一”的组织重塑。
这是一场艰难且世界罕见的企业组织摧毁与重塑。
通过这场重塑，海尔打掉科层制模式，将8万多人的大组织变成了2000多个自主经营体，让传统的企业高层站在顶端发号施令的“正三角”组织，变成了企业高层与职能部门走到底端提供支持与后盾的“倒三角”组织，让直接贴近市场的创客们成了最高权力者。
为变革彻底，张瑞敏不但将直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门变成了小微式的自主经营体，而且将不直接面向外部市场的内部职能部门，如人力资源、财务、质量体系、供应链，也都变成自主经营体，只不过这类主体的“单”，就是服务好直接面向市场做外“单”的产品与服务生产部门，他们的收入和利润，也要靠服务这些部门去赚取。
“如果不提供服务，就拿不到钱。”包括张瑞敏等高管在内，也都如此，他们也同样要做“单”，甚至是“抢单”，只不过，他们的“单”，就是服务好整个海尔拿到更多更大的“单”。
通过“倒三角”，海尔实现了一个目的：谁离市场最近，谁离用户最近，谁就拥有话语权，并且让组织有了随时因为市场和用户需求而裂变与分合的基础。
但张瑞敏依然没有止步于此，“倒三角”逐步成熟后，他又推动海尔继续组织变革，从金字塔形变革成网状组织。也就是拿掉“级”的概念，让每一个自主经营体都是一个节点，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，最终让整个海尔变成了一个有疏有密的网络。
在之后，张瑞敏又端出了保障“人单合一”与网状组织高效匹配与运转的崭新机制：链群合约。每个掌握用户需求的创客都可作为链群主提出需求目标，其他相关者可随时承接其需求入其群，如能兑现承诺完成需求则分享整个链群的利益，不能兑现承诺则“散出链群”。
如今，链群合约机制下的海尔，已经成为一个“自涌现、自裂变、自进化”的创新创业生态。在其“生态”里有4家上市公司、18家拟上市公司、5家独角兽企业、46家瞪羚企业、183家获得A轮及以上融资的企业、234家获得天使轮及以上融资的企业，4000多家创业企业。
包括海尔收购的三洋电机业务以及美国GEA，也都依靠“人单合一”快速逆转了颓势。其中，GEA不但在内部孵化了大量小微创业者，而且爆品频出，已是美国增长最快的电器公司。
显著的事实成就，也让张瑞敏的“人单合一”，受到全球企业界的重视与追捧。
2018年3月7日，张瑞敏再次应邀走进哈佛大学，就“物联网时代的商业模式”做了主题分享，并特别分享了再次被哈佛大学作为成功案例写入教材的“人单合一”模式。
从此之后，全球企业界、管理学界开始像当年研究、学习稻盛和夫、杰克·韦尔奇等世界级大企业家的管理模式一样，刮起了学习海尔和张瑞敏模式的风潮。
数据显示，截至目前，全球已先后自发成立了10大“人单合一”研究中心，来自74个国家和地区的30多万家企业，已注册成为“人单合一”联盟学员。
这是海尔的荣耀，也是中国企业界的荣耀。
它标志着中国企业已经在企业管理模式上，从跟随者与模仿者成为了创新者与引领者，中国人开始在世界经营管理理论创新上有了与其经济硬实力相匹配的软实力。
值得深思，也看似充满戏剧性的，在通常的认知里，以如此坚定信念推动创新与变革的张瑞敏，应该是个高度自信与自我肯定的人，但他审视与定义自我的却是：
“自以为非”，而不是“自以为是”。
海尔价值观第一条，也是自以为非——始终以用户为是，以自己为非。
万物无恒，思想永存。
这些软实力，或许才是张瑞敏给海尔的更重要财富。
03
全球首创的生态传承
“人单合一”不但赋予海尔新的组织张力与生命力，也让海尔在日新月异的物联网时代，实现着业务与使命的重生，在平台与生态模式引领全球经济的当下，占据了赢在未来的制高点。
现在，已经很难说清楚张瑞敏到底是因为前瞻到了物联网时代的产业大变革，所以才在2005年就大胆地推动“人单合一”的组织重塑，还是因为大胆地推动了“人单合一”的组织重塑，进而遇到了物联网给产业和市场带来的巨大变革浪潮。但这已经都不重要。重要的是：
海尔已经幸运地成为了最有基础赢在物联网新时代的人，甚至没有之一。
如今的海尔，早已不是家电的海尔，甚至不是工业企业和制造业的海尔。如今的海尔，是随时可以在“人单合一”之下组织与管理裂变的海尔，也是物联网和数字化时代里，极少可随时以用户需求为中心，灵活协同内外资源要求，实现生态裂变的生态型企业。
支撑这种裂变的，是海尔至少提前10年的物联网转型，尤其是2018年全球首创提出的生态品牌发展理念，以及2019年正式开启的生态品牌战略。
互联网、物联网和数字化，给企业带来了巨大的机遇和挑战。而这一切的核心都是，技术的进步，让用户的需求被快速改变，并且被大大地放大了各种可能性，企业越来越难以单纯的产品去赢得用户选择，尤其是维护与用户的长期关系。
这样的背景下，什么样的企业更好服务好用户，把用户掌握在手里呢？
答案是，既能直接掌握用户各种需求，甚至能主动以技术的可能性去前瞻更多用户需求，又能以快速反应，将各种需求以最简单的方式最周全地提供给用户的企业。
始终以用户为中心推动创新变革的海尔，如今就是这样的企业，即物联网生态品牌企业。
强调生态品牌，而不是产品品牌，其根本也是为了更好的满足用户需求。
因为物联网时代，用户的需求越来越跳出单个产品，传统功能的界限，要满足这些需求，企业就得协同不同的产品、功能，要以需求为原点，去生态化实现。
用张瑞敏的话说就是，物联网时代，产品会被场景替代，行业会被生态“复”盖。
举个例子会更有助于理解张瑞敏的话。
海尔是全球最大洗衣机企业，过去，它满足消费者的需求就是卖洗衣机给消费者，而且环境和条件也不支持它可以做得更多。但消费者对洗衣的场景需求，只是洗衣机吗？
显然不是。消费者对衣服的场景需求是，用最省时省力且省钱的方式解决好着装问题。
当物联网和数字化技术可以让企业为消费者做更多，一站式满足其场景之下的多样需求时，海尔决定不再只卖洗衣机，而是卖一个全方位全场景满足其着装需求的解决方案给消费者。
这就是海尔围绕洗衣场景推出的衣联网。它融合了服装、家电、物联网技术等13个行业，一站式提供给消费者一个集干洗店、服装店、洗护管家功能于一身的衣物全周期管理的智慧零售与服务，可以服装为中心，为消费者提供洗、护、存、搭、购等全场景覆盖服务。
为了完成这一切，海尔集中了5000多家各有所长的专业公司的制造和服务能力。这5000多家公司所构成的就是一个生态，一个覆盖行业，替代产品的场景需求满足生态。
这也意味着，海尔已经不再只是一家产品企业，而更是一家可以跨行业并协同不同产业企业，一起满足与开发用户需求的供给侧平台企业，是一个供需的整合与协同者。
也就是以物联网支持的消费者场景需求为中心，去推动各项技术的融合，并组织、协同更多传统企业去满足已有需求并且创造出新需求，进而发展出新业态，并带动产业整体转型升级。
这一背景下，继续去服务消费者的品牌，也因此不再是传统企业和产品模式下的品牌，而是所有产品、行业融合后产生的一种新品牌范式。张瑞敏这种品牌的定义就是——
物联网生态品牌。
目前，海尔已是全球唯一连续三年位列BrandZ最具价值全球品牌榜的物联网生态品牌。这也意味着，它已是在物联网时代里，唯一完成了从产品品牌转型为生态品牌的工业企业。
为什么海尔可以成为这个唯一？因为在这个生态覆盖里，没有用户，就没有一切。而海尔37年来尤其“人单合一”后，一直在以用户为中心历练自己的组织和能力。
如今，海尔已相继推出了以卡萨帝为代表的高端品牌、“三翼鸟”场景品牌、“卡奥斯”生态品牌，并衍生了诸如食联网、衣联网等囊括衣食住娱康养医教的产业生态。
曾经的家电海尔，已经成为一个以物联网汇聚万物，并以“人单合一”“人人都是CEO”，让万物重生的生态海尔。
交出的是一个“人人都是CEO”的生生不息的生态组织，是一个面向物联网时代让万物重新生长的星辰大海，这也是张瑞敏的交班，尤其是他所交出与留下的最为独特的价值所在。
以生态型企业传承，创造出“新”的传承机制，让海尔成为全球第一家以生态进化模式进行传承的企业，也可以说张瑞敏在主动挥别舞台中央之际的又一大世界性创新。
大企业的传承，是世界性的大难题，张瑞敏早就对此保持着密切关注。
2008年，他曾经询问被奉为传统企业传承标杆的通用前CEO杰克·韦尔奇，“外界都认为GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”杰克·韦尔奇的回答是，很不满意。此后，张瑞敏又系统研究了欧美、日本更多大型企业的传承，并且总结出了导致他们传承失败的两大原因：
一是“固化”，固化的企业传承，而不是生态的传承；二是“因固化导致的路径依赖”，固化的传承，让接班人只能照着原来的路继续去走，这就有了路径依赖，这就不可能继续进化。
张瑞敏说，固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人。即便是别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替趋势，问题的关键，在于企业组织，是否是生生不息的生态型组织。
因此，2018年央视《对话》谈及退休问题时，张瑞敏就强调，希望自己交出的不是一个帝国，不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。“让这个企业可以像一个热带雨林一样，可能会每天都有生死，但是总的来说一定是生生不息的。”
或许也正是带领海尔完成了生态转型，他才在外界看来相当突然，但在他自己看来，已是随时都可以的潇洒退位。
事实上，交班之前的张瑞敏，就早已开始了对一线的渐渐告别。
这些年，除了亲自出席每年一度的“人单合一”模式引领论坛并发表演讲，海尔对内对外的诸多重大活动与事项，走在台前的，都已不是张瑞敏，而是周云杰，梁海山以及海尔的其他高管们。
甚至可以说，当2005年提出“人单合一”与“人人都是CEO”时，张瑞敏就已经在交班了。或许从那时起，他的追求就已经从他要让海尔更强大，变成了他要让没有他的海尔更加强大。
因为，人人都可以是CEO的另一面，就是任何人不做CEO，企业也依然能持续向前。
如果一个企业能让每个人都重要，那也就能让每个人都不那么重要。张瑞敏当初宣誓“人单合一”的改革决心所讲的“功成不必在我，功成必然有我”，其核心要义或许也是在此。
“一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是‘哥伦布号’，自己去寻找新大陆。每一艘‘哥伦布号’还可以不断裂变出新的‘哥伦布号’，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。”张瑞敏在交班大会上说。
他坚信，有此生生不息的生态和链群自进化，有从1988年大学毕业就来到了海尔，参与了海尔改革的全过程，也具有了改革和创新基因的周云杰所带领的新班子，海尔生态会不会做得更好，能不能一直好下去的答案，一定是：会，而且能！
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