江湖上流传着太多干嘉伟的传说，每一段经历，都堪称传奇。
单是为何离职美团，在知乎里就有一大票人在回答。加盟高瓴资本后，关于干嘉伟到底扮演什么角色，又有太多好奇的人。
干嘉伟之所以这么受关注，背后皆因一件事，他是中国最会做地推的人。
他是中供铁军出身（阿里最强大的销售部队），又在美团参与过最激烈的「百团大战」，带领美团上岸，做到团购份额第一。丰富的地推经验、运营经验，这才是干嘉伟的优势所在。
01
从倒煤的人变成搞网络的人
干嘉伟的第一份工作是在老牌国有企业，叫浙江物产燃料集团有限公司，浙江全省的民用煤都是通过它调进来的，企业效益很好。
但干嘉伟总有忧虑，觉得煤挖一块少一块，行业不太妙，会越做越小。干嘉伟总想找个朝阳产业去做。
周末，干嘉伟就跑到新华书店，坐在地上翻各种各样的书。当时雅虎在美国如日中天，干嘉伟也看到一些报道，对互联网产生了美好的想象。他感觉互联网很拉风，想进入这个行业。
1999年12月，阿里刚融了2000万美金，上了当地报纸。而这份报纸，恰好被干嘉伟看到，他想办法打听，找到了阿里的办公地点，投简历。
虽然阿里这个名字听着不靠谱，但干嘉伟想的是管它靠不靠谱，好歹先跳到互联网行业，从倒煤的变成搞网络的。
干嘉伟，于2000年2月21日加入阿里，工号67。从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。
干嘉伟任阿里巴巴副总裁时，阿里B2B团队大概1万2千人，他管理6千多人。
02
王兴六顾茅庐的人
阿里战投的人经常找干嘉伟帮忙尽调公司，大多数他都不去，单单尽调美团那次，他去了。
这是他第一次接触美团。但从此，干嘉伟就和美团有了不解之缘。
干嘉伟对美团的印象不错，他评价这家公司做事特别认真，但是对线下业务很外行。
2011年6月，王兴经人介绍，找到干嘉伟。尽调那次，他们没见面。干嘉伟负责销售，和美团销售副总裁杨锦方接触多。
当时百团大战打得凶猛，窝窝团用了非常规的手段在挖美团的人，挖走好几个，这导致团队有些不稳定，王兴就急了。
在美团之前，王兴创立的公司员工规模从没超过几十人，现在却有几千人需要管理。销售、客服和编辑领域都不是王兴熟悉的，这些部门人员出现异动，CEO就比较焦虑。
王兴寻阿里帮忙，说想找有经验的人请教一下。阿里战投的人推荐了干嘉伟，他来到干嘉伟办公室，这是他们第一次相见。
王兴很焦虑，聊一通，别人如何用离谱的条件挖美团的人。干嘉伟让王兴不用过于担心，对他讲，「团队是不能速成的。团队是由内而外自己长出来、去挖别人的人，就相当于从别人身上割一块肉，即使贴到自己身上，过两天就烂了、臭了。」一经点拨，王兴觉得挺有道理。
再相见，是三个月后。
2011年9月10日，支付宝有个活动，邀请王兴来分享。期间，王兴在支付宝边上找了个小店，邀干嘉伟一起吃午饭，饭吃到一半，王兴问干嘉伟会不会考虑美团，干嘉伟一口回绝。
干嘉伟心想，阿里是个很好的平台，我在这里干了快12年，好端端的，为什么要走？
王兴不是第一个想要挖干嘉伟的人。2011年初，干嘉伟拒绝了拉手网创始人吴波的邀请，原因是他看到了葛优为其代言的广告。
干嘉伟在上一轮互联网危机中就见过类似的一幕。他认为，流量对于互联网公司是非常重要的，钱应该花在投入产出比最好的线上，而不应该浪费在又贵、转化率又低的电视广告上。
相比拉手网，干嘉伟心底还是欣赏美团的。从尽调后，他对美团的评价就能看出一二。
王兴不放弃，一次次来，一次次邀请干嘉伟加入，陆陆续续聊了6次。王兴还找来说客，美团A轮投资方——红杉中国，红杉的人也找干嘉伟聊，聊过3次。
聊的过程中，干嘉伟也更了解团购，及美团这家公司。
一个礼拜六上午10点多钟，干嘉伟发信息问王兴商业模式之类的问题，王兴很重视，马上打电话过去。恰逢美团在江苏镇江开城市经理会，晚上王兴从镇江赶到杭州，和干嘉伟聊商业模式。
有次王兴去杭州办事，又找干嘉伟，由头是要请干嘉伟夫人吃饭，干嘉伟觉得这哥们有意思，就又见了一次。
每次见面，王兴分享很多他对团购的看法，结论是：「O2O是一个巨大的互联网浪潮，美团还在很早期很早期。」
2011年9月，王兴再找干嘉伟聊，这是他们第6次见面。
干嘉伟问王兴，账上的现金大概能撑多久？王兴回答说：「大概还能支撑12到18个月」，干嘉伟盘算了一下，这足够美团做出变化。
那时，美团在杭州开区域交流会，王兴邀请干嘉伟去看看。干嘉伟一去，像中圈套一般，感觉眼下的美团和十年前的阿里很像，觉得这群人做事的方式、价值观跟他很合，就被吸引。
在边上看着的干嘉伟，萌生冲动，想加入进去，把自己十多年在阿里的经验分享给他们。
回到家，干嘉伟告诉夫人，两人一起探讨，权衡利弊。干嘉伟想，如果不去，过几年肯定会后悔。去了哪怕最后不成，也能把自己的经验展现出来。
03
让美团上岸的人
干嘉伟正式报到美团的日子，2011年11月16日。
来了之后，干嘉伟发现美团已经在七十多个城市有业务了，但只有一个VP，底下两个大区经理， 一个大区经理要管三四十个城市。
所以，干嘉伟的第一步便是调整组织架构。跑了一些城市，考察了一些人，把70多个城市分成了八个大区，做分类管理。
第二步，制定管理制度。这又分为二，美团的高管以王兴为例，一直都在创业，没有在很程序化的体系里呆过。于是，干嘉伟把之前的在阿里学到的管理经验、复盘制度、271淘汰制度，带到美团来。
另外，当务之急是美团的销售团队日渐扩大，但没有统一的管理制度。干嘉伟把制度制定出来，哪些事情是高压线，不能做，做了就要被开掉。例如，美团跟商家签约，有个别业务员图简单就自己按手印取代，而按新的管理制度，一旦出现类似的事就会被开除。
此时，大环境也已发生改变。拉手上市失败，24券开始传出欠薪，无论投资人、商家、消费者、员工，都对团购的商业模式存疑。所有人都不看好团购业务，甚至有人说团购是庞氏骗局，都快要完蛋了。
干嘉伟和王兴高度一致，美团要活下去，需要做一件事，那就是实现盈利。2012年，美团确立年会主题为：「上岸」。
干嘉伟在年会上提出「狂拜访，狂上单」的口号，鼓励员工拿出更大的热情，投入更多的精力去扫街。
2012年春节将近，干嘉伟根据过去的工作经验搞了个「谷满仓」的激励活动，美团第一次实行激励措施，只要销售业绩达到一定标准，公司就报销回家来回的机票。
销售们的积极性被提高，工作起来很带劲。再加上平时谈商家，都是好几家做团购的一起去，现在那两家放假，没了竞争对手，谈合作更容易些。
春节前，美团的市场份额大概只有11%出头，节后直接涨了3个点。这对美团来说，是个不小的提升。
第一次跟美团的高管团队吃饭时，干嘉伟提出疑问：为什么美团只能每天一团，不可以多团？
实际上，美团模仿的是Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU里，打造爆款，靠其超低的折扣吸引消费者，每天上几单、每个单子上几天都严格控制。
在2010年进入团购市场时，美团就每天只上一单，并且尽可能地把流量导入到这单中，这样给商户的「爆单」体验更好。
此前，干嘉伟把美团1000多个销售中最好的销售挑出来，去聊，看看他为什么能做好，方式能不能复制。
聊了很多人，答案五花八门，一个比较主流的答案是「消费感」要好。但是「消费感」并不好理解，大意是说团购讲究吃喝玩乐，方案搭配得好，消费者才愿意买单。
后来，一个偶然的事情，干嘉伟有了新发现：上单数量与业绩高低的相关系数最高。由此，干嘉伟提出要增加供给，就能增加业绩。美团应该从大方向上朝着增大供给发展。
美团内部，对此颇有争议。干嘉伟和王兴花大量的时间和运营部门沟通，先在几个城市试点，把上单的周期从一周延长到10天，看效果。
2012年3月的一个周末，美团高管在潭拓寺里，达成共识，增加供给。那次会议后，美团业绩迅猛上升。
最终，美团在2012年11月宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。
实现月度盈亏平衡，一个非常重要的指标是抽成要达到4%。为了实现这个目标，在执行上，干嘉伟设置了1000多个毛利管控点。
美团在全国有73个城市，每个城市的市场份额不一样，要毛利的能力也不一样。在北、上、广、深，大众点评占有率第一，它如果只要1%的抽成，美团就不可能要到4%。所以，每个城市，要设置不同的毛利率要求。
即便同一个城市，每个行业的毛利率水平也不一样，酒旅能做到15%，但餐饮超过7%可能就会出问题。根据行业，又分15个类别，每个行业有不一样的毛利率要求。
最终，综合起来实现了抽成4%的目标。在当年团购形势一塌糊涂的时候，美团实现了自我造血。
2012年底，美团拿下第一的市场份额。2013年，美团实现全年微盈利，团购行业迎来了新曙光。
对王兴来说，引入干嘉伟可能是他最得意的决策之一。
作为美团第一个COO，干嘉伟做出了卓越的贡献在团购之后，干嘉伟又参与了战略执行：拆分猫眼和酒旅，成立外卖事业部、美团与大众点评合并等。
04
留下传说的人
关于干嘉伟为何离职美团，众说纷纭。
人们更愿意相信，因为美团携手腾讯，与阿里关系疏远。而作为被阿里授意加入美团的干嘉伟的处境变得微妙，最终才离职。
2016年7月，王兴发内部邮件任命干嘉伟为「互联网+大学」首任校长，人事任命书一出，干嘉伟从实权部门的负责人变成企业大学的「校长」，媒体称这是被边缘化的证据。
干嘉伟自己有一套不一样的说辞。2014年，他就向王兴提过离职，王兴让他再顶一顶。
2015年7月，美团为了满足消费者在餐饮等各领域的到店消费需求，成立餐饮事业群，COO干嘉伟兼任到店事业群总裁。
2015年10月，美团大众点评宣布正式合并。干嘉伟的第一反应是，他终于可以卸任了，时任大众点评COO吕广渝可以接替他。
但合并后，新美大从人员到后续发展方向一直处于整合状态，陆续有高管离职或退休消息传出。
2015年11月，大众点评创始人张涛宣布不再担任联席CEO转而任职董事长，大众点评推广事业群负责人李璟和首席服务官王雨，将从点评退休。
2016年3月，美团第10号员工、美团外卖全国负责人沈鹏宣布离职。2016年4月，猫眼电影CEO沈丽因病宣布离职，原有职务由大众点评总裁郑志昊接任。
出于平稳过度的考虑，干嘉伟继续负责到店事业群。2016年年中，干嘉伟和王兴谈话，干嘉伟认为当年8月到店就可以实现盈利，最晚11月。
王兴听完，觉得干嘉伟过于乐观，但干嘉伟是对的，当年8月，到店事业群实现了月度盈利。
干嘉伟觉得，时机终于到了。事实上，那之后干嘉伟大半时间都在国外陪家人，不再参与具体事务。
05
怪兽充电关键人物
多年前接受采访，干嘉伟表示，「美团是我第三份工作，应该也是最后一份全职工作。」
从美团离职后，干嘉伟在果小美担任顾问，后升级为参谋长角色，深度参与果小美的战略制定及业务决策。
之后，他成为天使投资人，热衷投资美团系创业。干嘉伟个人投资了便利 24的天使轮，番茄便利的天使轮，后者被果小美合并。
他还投资了轻氧智能洗衣、厨芯、松鼠拼拼等美团系创业项目，在这几个项目中，多次与云九资本、高瓴资本合投，这为后续加入高瓴资本，投资怪兽充电埋下伏笔。
2017年4月，干嘉伟加入高瓴资本任运营合伙人，圈中人普遍认为他实际上担任顾问角色，相对自由。
干嘉伟投资的项目里，目前最热的是冲击共享充电宝第一股的怪兽充电。
他在2019年4月那轮，参与了怪兽充电的投资，同年12月又参与投资一次。他个人持有怪兽充电1.9%的股份。
干嘉伟的地推能力有目共睹，而共享充电宝又是一个非常考验地推能力的事儿。在C轮，个人投资人还能挤进份额不常见，除非干嘉伟对该公司有卓越贡献。
这个项目，高瓴资本在2017年就介入了天使轮投资，很罕见。此后，高瓴资本每一轮都参与怪兽充电的投资。
单是为何离职美团，在知乎里就有一大票人在回答。加盟高瓴资本后，关于干嘉伟到底扮演什么角色，又有太多好奇的人。
干嘉伟之所以这么受关注，背后皆因一件事，他是中国最会做地推的人。
他是中供铁军出身（阿里最强大的销售部队），又在美团参与过最激烈的「百团大战」，带领美团上岸，做到团购份额第一。丰富的地推经验、运营经验，这才是干嘉伟的优势所在。
01
从倒煤的人变成搞网络的人
干嘉伟的第一份工作是在老牌国有企业，叫浙江物产燃料集团有限公司，浙江全省的民用煤都是通过它调进来的，企业效益很好。
但干嘉伟总有忧虑，觉得煤挖一块少一块，行业不太妙，会越做越小。干嘉伟总想找个朝阳产业去做。
周末，干嘉伟就跑到新华书店，坐在地上翻各种各样的书。当时雅虎在美国如日中天，干嘉伟也看到一些报道，对互联网产生了美好的想象。他感觉互联网很拉风，想进入这个行业。
1999年12月，阿里刚融了2000万美金，上了当地报纸。而这份报纸，恰好被干嘉伟看到，他想办法打听，找到了阿里的办公地点，投简历。
虽然阿里这个名字听着不靠谱，但干嘉伟想的是管它靠不靠谱，好歹先跳到互联网行业，从倒煤的变成搞网络的。
干嘉伟，于2000年2月21日加入阿里，工号67。从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。
干嘉伟任阿里巴巴副总裁时，阿里B2B团队大概1万2千人，他管理6千多人。
02
王兴六顾茅庐的人
阿里战投的人经常找干嘉伟帮忙尽调公司，大多数他都不去，单单尽调美团那次，他去了。
这是他第一次接触美团。但从此，干嘉伟就和美团有了不解之缘。
干嘉伟对美团的印象不错，他评价这家公司做事特别认真，但是对线下业务很外行。
2011年6月，王兴经人介绍，找到干嘉伟。尽调那次，他们没见面。干嘉伟负责销售，和美团销售副总裁杨锦方接触多。
当时百团大战打得凶猛，窝窝团用了非常规的手段在挖美团的人，挖走好几个，这导致团队有些不稳定，王兴就急了。
在美团之前，王兴创立的公司员工规模从没超过几十人，现在却有几千人需要管理。销售、客服和编辑领域都不是王兴熟悉的，这些部门人员出现异动，CEO就比较焦虑。
王兴寻阿里帮忙，说想找有经验的人请教一下。阿里战投的人推荐了干嘉伟，他来到干嘉伟办公室，这是他们第一次相见。
王兴很焦虑，聊一通，别人如何用离谱的条件挖美团的人。干嘉伟让王兴不用过于担心，对他讲，「团队是不能速成的。团队是由内而外自己长出来、去挖别人的人，就相当于从别人身上割一块肉，即使贴到自己身上，过两天就烂了、臭了。」一经点拨，王兴觉得挺有道理。
再相见，是三个月后。
2011年9月10日，支付宝有个活动，邀请王兴来分享。期间，王兴在支付宝边上找了个小店，邀干嘉伟一起吃午饭，饭吃到一半，王兴问干嘉伟会不会考虑美团，干嘉伟一口回绝。
干嘉伟心想，阿里是个很好的平台，我在这里干了快12年，好端端的，为什么要走？
王兴不是第一个想要挖干嘉伟的人。2011年初，干嘉伟拒绝了拉手网创始人吴波的邀请，原因是他看到了葛优为其代言的广告。
干嘉伟在上一轮互联网危机中就见过类似的一幕。他认为，流量对于互联网公司是非常重要的，钱应该花在投入产出比最好的线上，而不应该浪费在又贵、转化率又低的电视广告上。
相比拉手网，干嘉伟心底还是欣赏美团的。从尽调后，他对美团的评价就能看出一二。
王兴不放弃，一次次来，一次次邀请干嘉伟加入，陆陆续续聊了6次。王兴还找来说客，美团A轮投资方——红杉中国，红杉的人也找干嘉伟聊，聊过3次。
聊的过程中，干嘉伟也更了解团购，及美团这家公司。
一个礼拜六上午10点多钟，干嘉伟发信息问王兴商业模式之类的问题，王兴很重视，马上打电话过去。恰逢美团在江苏镇江开城市经理会，晚上王兴从镇江赶到杭州，和干嘉伟聊商业模式。
有次王兴去杭州办事，又找干嘉伟，由头是要请干嘉伟夫人吃饭，干嘉伟觉得这哥们有意思，就又见了一次。
每次见面，王兴分享很多他对团购的看法，结论是：「O2O是一个巨大的互联网浪潮，美团还在很早期很早期。」
2011年9月，王兴再找干嘉伟聊，这是他们第6次见面。
干嘉伟问王兴，账上的现金大概能撑多久？王兴回答说：「大概还能支撑12到18个月」，干嘉伟盘算了一下，这足够美团做出变化。
那时，美团在杭州开区域交流会，王兴邀请干嘉伟去看看。干嘉伟一去，像中圈套一般，感觉眼下的美团和十年前的阿里很像，觉得这群人做事的方式、价值观跟他很合，就被吸引。
在边上看着的干嘉伟，萌生冲动，想加入进去，把自己十多年在阿里的经验分享给他们。
回到家，干嘉伟告诉夫人，两人一起探讨，权衡利弊。干嘉伟想，如果不去，过几年肯定会后悔。去了哪怕最后不成，也能把自己的经验展现出来。
03
让美团上岸的人
干嘉伟正式报到美团的日子，2011年11月16日。
来了之后，干嘉伟发现美团已经在七十多个城市有业务了，但只有一个VP，底下两个大区经理， 一个大区经理要管三四十个城市。
所以，干嘉伟的第一步便是调整组织架构。跑了一些城市，考察了一些人，把70多个城市分成了八个大区，做分类管理。
第二步，制定管理制度。这又分为二，美团的高管以王兴为例，一直都在创业，没有在很程序化的体系里呆过。于是，干嘉伟把之前的在阿里学到的管理经验、复盘制度、271淘汰制度，带到美团来。
另外，当务之急是美团的销售团队日渐扩大，但没有统一的管理制度。干嘉伟把制度制定出来，哪些事情是高压线，不能做，做了就要被开掉。例如，美团跟商家签约，有个别业务员图简单就自己按手印取代，而按新的管理制度，一旦出现类似的事就会被开除。
此时，大环境也已发生改变。拉手上市失败，24券开始传出欠薪，无论投资人、商家、消费者、员工，都对团购的商业模式存疑。所有人都不看好团购业务，甚至有人说团购是庞氏骗局，都快要完蛋了。
干嘉伟和王兴高度一致，美团要活下去，需要做一件事，那就是实现盈利。2012年，美团确立年会主题为：「上岸」。
干嘉伟在年会上提出「狂拜访，狂上单」的口号，鼓励员工拿出更大的热情，投入更多的精力去扫街。
2012年春节将近，干嘉伟根据过去的工作经验搞了个「谷满仓」的激励活动，美团第一次实行激励措施，只要销售业绩达到一定标准，公司就报销回家来回的机票。
销售们的积极性被提高，工作起来很带劲。再加上平时谈商家，都是好几家做团购的一起去，现在那两家放假，没了竞争对手，谈合作更容易些。
春节前，美团的市场份额大概只有11%出头，节后直接涨了3个点。这对美团来说，是个不小的提升。
第一次跟美团的高管团队吃饭时，干嘉伟提出疑问：为什么美团只能每天一团，不可以多团？
实际上，美团模仿的是Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU里，打造爆款，靠其超低的折扣吸引消费者，每天上几单、每个单子上几天都严格控制。
在2010年进入团购市场时，美团就每天只上一单，并且尽可能地把流量导入到这单中，这样给商户的「爆单」体验更好。
此前，干嘉伟把美团1000多个销售中最好的销售挑出来，去聊，看看他为什么能做好，方式能不能复制。
聊了很多人，答案五花八门，一个比较主流的答案是「消费感」要好。但是「消费感」并不好理解，大意是说团购讲究吃喝玩乐，方案搭配得好，消费者才愿意买单。
后来，一个偶然的事情，干嘉伟有了新发现：上单数量与业绩高低的相关系数最高。由此，干嘉伟提出要增加供给，就能增加业绩。美团应该从大方向上朝着增大供给发展。
美团内部，对此颇有争议。干嘉伟和王兴花大量的时间和运营部门沟通，先在几个城市试点，把上单的周期从一周延长到10天，看效果。
2012年3月的一个周末，美团高管在潭拓寺里，达成共识，增加供给。那次会议后，美团业绩迅猛上升。
最终，美团在2012年11月宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。
实现月度盈亏平衡，一个非常重要的指标是抽成要达到4%。为了实现这个目标，在执行上，干嘉伟设置了1000多个毛利管控点。
美团在全国有73个城市，每个城市的市场份额不一样，要毛利的能力也不一样。在北、上、广、深，大众点评占有率第一，它如果只要1%的抽成，美团就不可能要到4%。所以，每个城市，要设置不同的毛利率要求。
即便同一个城市，每个行业的毛利率水平也不一样，酒旅能做到15%，但餐饮超过7%可能就会出问题。根据行业，又分15个类别，每个行业有不一样的毛利率要求。
最终，综合起来实现了抽成4%的目标。在当年团购形势一塌糊涂的时候，美团实现了自我造血。
2012年底，美团拿下第一的市场份额。2013年，美团实现全年微盈利，团购行业迎来了新曙光。
对王兴来说，引入干嘉伟可能是他最得意的决策之一。
作为美团第一个COO，干嘉伟做出了卓越的贡献在团购之后，干嘉伟又参与了战略执行：拆分猫眼和酒旅，成立外卖事业部、美团与大众点评合并等。
04
留下传说的人
关于干嘉伟为何离职美团，众说纷纭。
人们更愿意相信，因为美团携手腾讯，与阿里关系疏远。而作为被阿里授意加入美团的干嘉伟的处境变得微妙，最终才离职。
2016年7月，王兴发内部邮件任命干嘉伟为「互联网+大学」首任校长，人事任命书一出，干嘉伟从实权部门的负责人变成企业大学的「校长」，媒体称这是被边缘化的证据。
干嘉伟自己有一套不一样的说辞。2014年，他就向王兴提过离职，王兴让他再顶一顶。
2015年7月，美团为了满足消费者在餐饮等各领域的到店消费需求，成立餐饮事业群，COO干嘉伟兼任到店事业群总裁。
2015年10月，美团大众点评宣布正式合并。干嘉伟的第一反应是，他终于可以卸任了，时任大众点评COO吕广渝可以接替他。
但合并后，新美大从人员到后续发展方向一直处于整合状态，陆续有高管离职或退休消息传出。
2015年11月，大众点评创始人张涛宣布不再担任联席CEO转而任职董事长，大众点评推广事业群负责人李璟和首席服务官王雨，将从点评退休。
2016年3月，美团第10号员工、美团外卖全国负责人沈鹏宣布离职。2016年4月，猫眼电影CEO沈丽因病宣布离职，原有职务由大众点评总裁郑志昊接任。
出于平稳过度的考虑，干嘉伟继续负责到店事业群。2016年年中，干嘉伟和王兴谈话，干嘉伟认为当年8月到店就可以实现盈利，最晚11月。
王兴听完，觉得干嘉伟过于乐观，但干嘉伟是对的，当年8月，到店事业群实现了月度盈利。
干嘉伟觉得，时机终于到了。事实上，那之后干嘉伟大半时间都在国外陪家人，不再参与具体事务。
05
怪兽充电关键人物
多年前接受采访，干嘉伟表示，「美团是我第三份工作，应该也是最后一份全职工作。」
从美团离职后，干嘉伟在果小美担任顾问，后升级为参谋长角色，深度参与果小美的战略制定及业务决策。
之后，他成为天使投资人，热衷投资美团系创业。干嘉伟个人投资了便利 24的天使轮，番茄便利的天使轮，后者被果小美合并。
他还投资了轻氧智能洗衣、厨芯、松鼠拼拼等美团系创业项目，在这几个项目中，多次与云九资本、高瓴资本合投，这为后续加入高瓴资本，投资怪兽充电埋下伏笔。
2017年4月，干嘉伟加入高瓴资本任运营合伙人，圈中人普遍认为他实际上担任顾问角色，相对自由。
干嘉伟投资的项目里，目前最热的是冲击共享充电宝第一股的怪兽充电。
他在2019年4月那轮，参与了怪兽充电的投资，同年12月又参与投资一次。他个人持有怪兽充电1.9%的股份。
干嘉伟的地推能力有目共睹，而共享充电宝又是一个非常考验地推能力的事儿。在C轮，个人投资人还能挤进份额不常见，除非干嘉伟对该公司有卓越贡献。
这个项目，高瓴资本在2017年就介入了天使轮投资，很罕见。此后，高瓴资本每一轮都参与怪兽充电的投资。
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