当讲述创企高速发展的传奇故事时，人们的注意力往往集中在领路的创始人或者是经受住风暴的工程团队身上。成功者分享的秘诀通常围绕着那些棘手的、全公司共同面对的挑战，从组织设计的重新建构、到反派系文化的氛围形成都是常常被提及的话题。但在围绕快速增长的讨论中很少出现在最前面的功能是什么呢？产品设计。
Sally Carson是来改变这一切的。自2015年Carson首次加入Duo Security以来，她一直颇受重视，肩负着从零开始建立产品设计规范的使命。这家基于云计算的安全公司在不到四年的时间里从200名员工猛增至近800名员工，客户群翻了两番。作为Duo Security产品设计及用户研究的负责人（这家公司最近被思科以23.5亿美元收购），她从爆炸式增长的另一面切入，为她的设计师同行们带来了一些来之不易的经验和见解。
这种智慧正是行业迫切需要的。在最好的情况下，建立和领导一个产品设计团队并不容易。虽然许多团队从一开始就选择融合工程、产品和设计，但是EPD（Engineering、Product、design）的三脚凳往往会变得摇摇晃晃。其中，设计可能会被忽略或资源不足，而其他的腿则生长得更快，且重要的是这一挑战只会因为快速增长而不断加剧。因此，和许多初创企业的设计领导者一样，Carson不仅要雇佣快速成熟的团队，还要承担建立整个功能的额外挑战。
在本次专访中，Carson提供了产品设计主管关于可扩张的观点，为功能的成熟和团队的快速增长提供了路线图。她提出了围绕用户研究的基石进行构建的理由，以便在产品开发过程中将设计工作进一步向上游转移。最后，她概述了自己是如何吸引和留住那些难以拿下的设计人才的，最终这些人才帮助他们在高速增长时期走上了成功之路。
完善产品设计蓝图，优先考虑用户研究
Carson来到Duo的时候，恰好正值其产品设计的一个关键转折点。“一家初创公司的第一批设计人员往往是初级或中级的IC，而在一段时间内，这批人将会成为他们唯一的设计人员。与此同时，工程团队就像雪球一样越滚越大。然后，突然之间，产品设计职能人员明显不够用了，领导层决定聘请一名设计主管来建立产品设计实践。在Duo，我就是这样进入这个团队的，”Duo如是说道。
在那个时候，产品设计团队和其他产品开发部门之间的不平衡是非常明显的。Carson说：“这就像是一场跳大绳比赛。产品经理和工程人员已经紧密合作很多年了，突然一个新的设计领导者来了，傻傻地问‘嘿，我能进来吗？’”
这就是为什么业务的第一要务是为了实现快速成熟的产品设计功能。正如许多初创公司的情况一样，当Carson开始在Duo工作时，设计团队的任务仅限于跟上工程的步伐。在产品设计的起步阶段，会有很多浅层的UI设计，最终的成果也相对较少。工程师们每隔几周就要出货一次，而设计师们则争先恐后地追赶即将要推出的产品，在把产品送出去之前尽可能地完善可用性问题。
虽然这种零散的方法有其价值，但设计的角色需要迅速演变和扩大，尤其是在高速增长即将到来的时候。Carson说：“这种‘抓了就走’的方法部分问题在于，我可能会被IC的工作所吸引，这将使我的注意力从组建团队的长期目标上转移开。”
但更广泛地说，这种方法限制了设计最终能给企业带来的价值。归根结底，这并不是你想要停留的地方，你需要逆流而上，承担起塑造整体产品战略和路线图的设计工作。在纯粹的执行和战略之间实现飞跃是很困难的，但是如果你想从组织设计投资中获得最大的优势，产品设计主管就需要实现这一点。
作为一个初创企业的产品设计领导者，你的工作是在产品开发过程中更早地进行用户研究和设计。当用户研究和设计团队处于上游时，他们的洞察力会丰富接下来发生的一切。
Carson认为：“最终，如果你的初创公司不能实现这种转变，你的影响将是有限的。”为了在这个挑战面前脱颖而出，Carson建议立即着手扩大产品设计的范围，即使是一个只有一两个人的团队。她与大家分享了她在Duo设计团队赢得一席之地的关键策略。
1.从重视用户研究开始
当你想要建立团队时，你必须弄清楚在哪里进行投资，并建立自己的产品设计主力。Carson认为用户研究是重点，她的第一个赌注是从可用性测试开始的。
她说：“这可能有悖常理，因为虽然创业是一个长期的比赛，而在早期阶段短期的胜利似乎更为紧迫。但我坚信，处于早期阶段的初创企业需要更早地投资于用户研究。建立用户研究并不是Duo明确要求我去做的，但我却立即投入其中。我的第二份工作是用户研究员，这对我来说是非常重要的。”
Carson优先考虑了可用性测试。在这里，她分享了可用性测试能够带领设计团队走向成功的三个原因：
可用性测试能够快速提供具有可操作性的洞见。可用性测试明确了我们做得好的地方，以及还需要做的工作。我们总是可以从测试报告中得出一份明确的任务清单，用来改善我们的产品体验。
可用性测试可以为初级设计师提供低维护支持。当Duo迅速发展时，我不可能总是在那里对我的直接下属进行严格的设计审查。参与可用性测试可以让早期的职业设计师以一种直截了当的方式了解他们的设计中哪些是有用的，哪些不是有用的。
可用性测试可以使每个人都正确地看待自己的工作。就易用性而言，可用性测试仍然是衡量设计成功与否的客观标准。不管你认为你的想法有多好，用户研究总是会揭示出那些出人意料的客户行为。它可以激励你不断改进，虽然这会让每个人都感到惭愧，但这是健康的。
2.通过可用性测试建立设计信条
除了加强设计功能之外，可用性测试还为向创企的其他部门展示设计价值提供了一个令人信服的范例。
“把你带进来的领导层，也许是那些没有设计背景的创始人，他们甚至可能没有意识到他们的设计投资尚没有得到最大的回报。他们可能认为设计就是表面上的打磨，可用性测试可以帮助你快速地展示设计的最终价值，这些价值远远超出了创企最初对设计的理解。”
“对于像Duo这样以工程为中心的创企来说，可用性测试很容易理解，而且它为一个快速发展的团队带来了高效的胜利。随着时间的推移，这会为你建立一个更强大的用户研究实践奠定基础。”
产品设计负责人可以从小事做起，为扩大用户研究打下基础。“如果你是一家处于早期阶段的创企的设计负责人，你要试图让你的利益相关者相信用户研究的重要性，我建议你可以从小型的可用性研究开始。确定对业务至关重要的产品开发领域，然后执行小规模的研究，你可以自己完成，也可以与少数合作者一起完成。你要学会将你的研究结果作为一个范例不断地进行传播分享，用以展示其价值，并在此基础上扩展你的研究项目。”
“最终产品得益于研究的洞察力。同时，你还将培训EPD和更大的企业组织，让他们认识到设计团队贡献的重要性。你将通过每一项研究，逐渐获得公司内部的信任。希望你会得到更多的预算，以保持团队的增长。我发现这种循序渐进的做法比作为一个有认为的局外人进入创企更成功。”
这些测试不一定要花很多钱。Carson说：“大多数人听到‘用户测试’就会想象出一个正式的内部可用性实验室，实验室有双层玻璃，就像证人审讯室一样。虽然这种模式确实存在，但你不一定需要它。用户测试可以非常灵活，并给你提供同样有效的洞见。”
Carson举例说明了两种模式，初创公司可以依靠它们开始扩展用户测试：
远程实时用户测试。在Duo，我们使用远程用户测试，和那些真实的客户进行实时的对话。这是一种接触大量全球用户的低成本方式，可以让我们快速迭代。当你进行远程用户测试时，Carson建议要定期安排客户电话。Carson说：“让你的客户以一种并不舒适的频率分享他们的观点。每两周，我们都会随机对一个正在进行中的设计进行一系列可用性测试。我们会提前定好五位参加测试的用户，研究人员Mark Thompson-Kolar会和他们进行通话。然后，他会与设计团队紧密合作，帮助他们设计研究问题和编写测试脚本。这一过程的速度非常快，Mark已经进行了数百项可用性研究，这个过程已经成为EPD团队的一个重要组成部分。”
第三方测试服务。许多第三方供应商，例如usertesting.com，可以帮助创企招募候选人，并代表设计团队运行未经审核的测试。这总比什么都没有要好。对于寻求更多支持的小型初创企业来说，这是一个选择。Carson说：“如果你的产品没有专门的用户群，并且你想测试通用的参与者，这一选择是非常理想的。但要注意的是，由于这种服务只能展示结果，你也就失去了在过程中提出问题的机会。”虽然对小型创企来说，第三方测试服务既方便又便宜，但实时测试更富有成效，也可以产生更丰富的见解。
用户研究最好的地方就是惊喜。当你注意到一些与你的期望不同的事情时，你需要不断地向下钻以加深你的理解。
3.为更前沿的研究铺平道路
从可用性测试中获得的那些小而具体的成果，可以为更雄心勃勃的生成性研究扫清道路。换言之，设计师们可以在一开始就知道产品战略，而不是在产品线的尽头后知后觉。
Carson说:“如果你的创企还不熟悉生成性研究，或者你还没有在企业内部建立起可信度，那么生成性研究的价值可能很难在内部进行推广。你需要将你的研究活动直接与你能为企业带来的价值挂钩。”
在Carson的团队通过可用性测试建立了可信度之后，她就能够为在客户办公室开展现场观察研究提出强有力的理由。如今，Duo经常派研究人员、产品经理、设计师和工程师到现场观察和采访客户。拥有愿意代表设计功能进行宣传的跨功能拥护者真的很有帮助，正如拥有强大的研究领导者一样。随着用户研究功能的发展，我请来了Amber Lindholm来领导我们的用户研究计划，她做的很棒。
通过这些现场研究，创企会发泄客户在部署安全软件时可能会遇到的那些来自组织内部的摩擦。在一个大型企业的研究中，我们发现，作为日常工作的一部分，员工经常要克服组织内部的障碍。我们了解到，Duo的团队有时会在同一组织内的不同小组之间进行初次介绍，以便在部署期间进行协调，这让我们大开眼界。
能够发掘用户体验的新方面会带来设计功能的重要演变，Duo很早就将服务设计实践纳入其中。这就是扩展研究项目的好处：它让我们有更多的机会去深入研究，并找到改善总体客户体验的方法，而不仅仅局限于用户界面。”
让其他团队加入进来
Carson说：“随着产品设计规模不断扩大，重要的是要确保功能不会变成一座象牙塔，在象牙塔中，你必须要从高处传递自己的见解。在一些创企中，设计可能是一个黑匣子，我们越揭开它的神秘面纱，事情就会变得越有合作性，我们在EPD内部就会取得越多的成功。尤其是在创企高速增长时期，事情发展得很快，人们也会变得更有领地意识。”
赢得跨职能部门的信任和支持归根结底是建立关系。你需要让你的同事知道，你在那里是为了与他们合作，为他们的工具集添加更多内容，让他们的生活更轻松。她分享了四种策略。
1.协助面试新PM
“随着设计功能的成熟，高级设计师和用户研究人员通常会承担一些传统上属于产品经理的工作。因为产品经理是我们最亲密的合作者，所以我们希望通过扩大规模来使这种关系保持健康。”
在Duo，设计师会帮助考察产品管理候选人。“这样一来，我们可以了解到他们过去与设计合作的经验。一旦我们雇佣了一位新的PM，我们喜欢让用户研究人员进行一些研究，并在他们上任的第一天向他们提供研究的结果。我们发现，这种方法为他们的成功奠定了基础，并与他们建立了密切的跨职能合作关系。”
2.主持一个研究日场
Carson说：“视频是推广研究成果的一种常见形式，但创企经常分享的是整个研究未经编辑的蛮长视频。问题是，非设计人员不太可能坐着看几个小时的视频内容。”
取而代之的是，在下一次产品开发时播放“研究日场（research matinee）”。我们在Duo很早就开始了这个过程，而且非常有效。一位研究人员编辑了一段最长不超过两分钟的短视频，从中可以了解到研究结果的本质。通过这种方式，你可以以一种更广泛的方式来简要介绍你正在从事的工作。它提升了整个产品开发组织对客户的理解，并向新员工展示了我们独特的能力。”
3.研讨会不仅仅是为设计人员而设
Carson笑道：“设计人员喜欢研讨会。但说真的，对于Duo来说，研讨会是一个关键的工具。我们可以利用它来吸引整个企业内的利益相关者。”
研讨会在引入跨组织的观点来权衡大型项目方面特别有效。研讨会有助于把所有的声音聚集在一起，这是在那些可能不会在日常项目中一起工作的人之间建立信任的快速方法。
Carson还指出，研讨会有助于增强初创企业的多样性、包容性和公平性目标。“我们要确保有一个熟练的推动者，确保在对话中不存在一个主导的声音或群体。初级设计师应该像高级产品经理一样有权利畅所欲言，事实上，我经常邀请年轻的设计师担任主持人，因为这是一个很好的发展机会。”
4.用便利贴替换设计报告
为了传播洞见并提升设计工作，有时你必须改变现状。“在一些创企，我看到研究人员会离开一周，专门对用户测试进行分析，并将其转化为正式的、学术风格的研究报告。这些报告都是20页厚的大部头，根本没人看。在Duo，Mark和我考虑了我们可以采用什么样的格式来将观察转变为一个高效、实时的协作分析过程。”于是他们转向了设计工具包中另一个流行的工具：便利贴。
当Sally的团队进行用户研究时，研究人员会向用户发送一个交互原型，并让他们在视频电话会议上共享屏幕。至关重要的是，整个团队（包括设计师、产品经理和少数工程师）都要参加会议。
“在会议过程中，我们让房间里的每个人把观察结果记在便利贴上。如果用户看起来很困惑，把它写下来。如果你有问题，把它写下来。房间里的每个人都在给出越来越多的数据点，在会议结束时，我们的研究人员会指导我们进行快速汇报。”
会议结束后，研究人员会给大家五到十分钟的时间，让他们通过便利贴交谈。Carson：“然后，我们在白板上绘制一个网格，每个测试参与者是一行，任务或脚本的每个核心部分是一列，然后将笔记贴在适当的位置。”
便利贴可以帮助我们形成用户测试的视觉总结。便利贴的集中处会明确地告诉我们这是一个我们需要注意的领域。这样一来，我们就不需要额外的时间来分析研究结果。
此外，当这轮测试完成时，设计人员也会对问题区域和下一步有了清晰的概念。用户研究首先应该是可操作的。通过邀请非设计角色的人参与进行，每个人都会带着自己的行动项目完成研究。
用户研究不应该只是设计人员在某个黑暗角落里自己做出来然后进行报告的事情。如果你让它成为一项团队活动，那么工程师和项目经理们会实时地看到自己的见解。你不必再做其他的事情，让他们去相信。
建立可以交付的团队：为高速增长寻找产品设计师
随着用户研究实践的不断发展和EPD可信度的建立，产品设计主管可以将她的注意力转向未来的挑战：招聘和领导力开发。在创企高速增长时期，招聘需要耗费更多的时间。
Carson认为高速增长是招聘的关键时期，她亲自寻找并聘用了团队中的前13名员工。这一阶段你雇佣的第一批人，特别是第一批招聘经理，将对你的团队产生巨大的影响。她分享了6个招聘技巧：
1.打持久战
Carson说：“我知道，如果我们不提前一年建立EPD组织的模型，并立即开始寻找和建立人才管道，我们将面临一个重大的招聘瓶颈。这可能会严重抑制我们的增长，但建立人才管道需要很长的时间。今年，我终于有机会聘请了一些设计师，我花了两年多的时间尝试让他们加入我的团队。但如果你已经有了人才储备，我预计填补每个职位空缺只需要原先四分之一的时间。”
2.注意招聘比例
随着Duo的不断发展，Carson陷入了传统经理人的困境。有太多的直接下属，她感到不知所措；有太少的设计师，她的团队不得不分散在各个项目之中。
回顾自己的经验，Carson解释了招聘比例和经验法则，这些可能有助于创企在规模扩大时保持良好的状态。
设计师对开发人员说：“在Duo，我们发现一个设计师配置五名开发人员是我们的最佳比例。其他的创企比例也有1:6或1:8，但是你必须弄清楚什么比例对你的初创公司是最有效。一旦你知道你的理想比率，你就可以用它来为你的组织建模，并通过超高速增长计划整个EPD的员工数量。”
有没有可能设计师太多了？Carson笑道：“也许我有偏见，但我在20年的职业生涯中还没有遇到过这种情况。设计师就是这样一个创企中的价值创造者。”
但是你很有可能会遇到设计人员太少而感到压力的情况。Carson说：“当你在工程和项目管理方面的合作伙伴不断要求比你能提供的更多的设计支持，而战略性的重要举措长期缺乏设计师时，这就是你需要招聘的信号。”
3.在你早期的团队招纳一些多面手
尽管Carson的员工比例不断波动，但她能够依靠另一种招聘策略来扩大自己的团队，同时跟上Duo的增长步伐。当雇佣设计师时，她会确保他们拥有广泛的技能组合，包括一些研究经验。
Carson说：“在初创企业的早期阶段，当你的用户研究功能刚刚起步时，要确保你最早聘用的产品设计师会有一些用户研究经验。”这样，即使你的创业公司还没有准备好投资一个庞大的用户研究团队，你也会有一些设计师，他们自己可以进行一些研究。
4.多样性与包容性
除了招聘速度之外，Carson还会把记住她招聘的是谁作为一个优先事项。在高速增长中，每一位员工都会影响下一批员工。
这就是为什么她特别关注产品开发领导层的多样性。
高速增长是创业成功与否的关键时期。每个团队领导都应该问：我们招聘员工的方式是否鼓励不同背景和经验的多样性，从而使我们的公司获得成功？
想法和谈话很快会具体化为实际行动。Carson说：“很高兴看到这个团队是如何运作的，并把它作为我们审核过程的核心部分。当时担任项目管理负责人的Amy Grude精心设计了一些问题，以评估每个候选人，尤其是经理职位的候选人。判断他们是否像我们一样重视多样性和包容性，使之成为我们评估的一部分。”
5.越早铺路越好
即使是在疯狂的裁员潮中，Carson也不得不提前考虑留用和发展这一迫在眉睫的问题。如果雇佣有才华的设计师很难，那么留住他们就是另一回事了。
Carson说：“所以我很早就开始了职业生涯的探索，那时我们的员工大约有100-150人。我有一个工作级别矩阵和一个职业路径文件，清晰地描述了我们可以提供的员工增长路径，然后在创企内广泛地推广这些资源。”
创建专业发展轨迹的策略是一种相当流行的实践。不过，让Duo的职业轨迹与众不同的，是量身定制的1:1，以及经理培训课程。
6.引导从共识到一致的转变
随着初创企业的扩张，你和你的团队可能会开始感觉到决策的板块开始移动。
Carson说：“在高速增长期间，我注意到我的团队从一种共识文化明显转变为一种协调一致的文化。在规模较小的团队中，达成共识是可行的。你可以把你的整个团队放在一个房间里，集体做出决定。但是，超过十个人，就不可能了。这个时候你需要开始将总团队分解成更小的群体，他们可以对自己的决定拥有高度的自主权。然后，更重要的是确保团队的一致性。”
把这一切联系在一起：加强产品设计
当一家公司达到高速增长时期，你会觉得初创公司的首要任务被拉向了上千个不同的方向。Carson的经验表明，投资一个产品设计团队是值得的，因为他们对最终产品的宝贵贡献来自于他们对客户视角的了解。
“设计在Duo的成功中发挥了巨大的作用。我们一直致力于将消费者的web敏感性应用到企业安全中，这是非常新颖的，如果不集中精力在跨组织的有效增长和协作上，就不可能实现，”Carson说。
Carson鼓励任何处于早期阶段的初创公司专注于建立一个以用户研究为基础的产品设计团队，这样设计师就可以利用研究洞察力来增强产品。要让这种影响在工程和产品团队中得到广泛传播，可以通过视频、研讨会和便利贴来进行创新。在高速增长时期，不要随意地陷入招聘的泥坑：在你扩张的过程中，你要花时间仔细考虑构建一个可持续的人才管道。最后，一旦你把设计人才带进门，确保你给他们留下足够的理由，通过创造途径让他们探索专业成长。
“当管理者能够发现并为即将到来的高速增长做好准备时，他们就能更成功地领导团队。当我为我的团队做准备时，我表达了担忧，但我也提醒他们，这是一个激动人心的时刻。我试图强调的是，很少有初创公司能做我们现在正在做的事情，如果我们积极主动，我们就能确保以健康和可持续的方式引领增长。”
Carson说：“归根结底，产品设计师会放大工程师、产品经理和整个公司的成功。如果你能积极主动地打造一支优秀的团队，你的团队不仅能经受住变化，而且能从容应对、茁壮成长。”
Sally Carson是来改变这一切的。自2015年Carson首次加入Duo Security以来，她一直颇受重视，肩负着从零开始建立产品设计规范的使命。这家基于云计算的安全公司在不到四年的时间里从200名员工猛增至近800名员工，客户群翻了两番。作为Duo Security产品设计及用户研究的负责人（这家公司最近被思科以23.5亿美元收购），她从爆炸式增长的另一面切入，为她的设计师同行们带来了一些来之不易的经验和见解。
这种智慧正是行业迫切需要的。在最好的情况下，建立和领导一个产品设计团队并不容易。虽然许多团队从一开始就选择融合工程、产品和设计，但是EPD（Engineering、Product、design）的三脚凳往往会变得摇摇晃晃。其中，设计可能会被忽略或资源不足，而其他的腿则生长得更快，且重要的是这一挑战只会因为快速增长而不断加剧。因此，和许多初创企业的设计领导者一样，Carson不仅要雇佣快速成熟的团队，还要承担建立整个功能的额外挑战。
在本次专访中，Carson提供了产品设计主管关于可扩张的观点，为功能的成熟和团队的快速增长提供了路线图。她提出了围绕用户研究的基石进行构建的理由，以便在产品开发过程中将设计工作进一步向上游转移。最后，她概述了自己是如何吸引和留住那些难以拿下的设计人才的，最终这些人才帮助他们在高速增长时期走上了成功之路。
完善产品设计蓝图，优先考虑用户研究
Carson来到Duo的时候，恰好正值其产品设计的一个关键转折点。“一家初创公司的第一批设计人员往往是初级或中级的IC，而在一段时间内，这批人将会成为他们唯一的设计人员。与此同时，工程团队就像雪球一样越滚越大。然后，突然之间，产品设计职能人员明显不够用了，领导层决定聘请一名设计主管来建立产品设计实践。在Duo，我就是这样进入这个团队的，”Duo如是说道。
在那个时候，产品设计团队和其他产品开发部门之间的不平衡是非常明显的。Carson说：“这就像是一场跳大绳比赛。产品经理和工程人员已经紧密合作很多年了，突然一个新的设计领导者来了，傻傻地问‘嘿，我能进来吗？’”
这就是为什么业务的第一要务是为了实现快速成熟的产品设计功能。正如许多初创公司的情况一样，当Carson开始在Duo工作时，设计团队的任务仅限于跟上工程的步伐。在产品设计的起步阶段，会有很多浅层的UI设计，最终的成果也相对较少。工程师们每隔几周就要出货一次，而设计师们则争先恐后地追赶即将要推出的产品，在把产品送出去之前尽可能地完善可用性问题。
虽然这种零散的方法有其价值，但设计的角色需要迅速演变和扩大，尤其是在高速增长即将到来的时候。Carson说：“这种‘抓了就走’的方法部分问题在于，我可能会被IC的工作所吸引，这将使我的注意力从组建团队的长期目标上转移开。”
但更广泛地说，这种方法限制了设计最终能给企业带来的价值。归根结底，这并不是你想要停留的地方，你需要逆流而上，承担起塑造整体产品战略和路线图的设计工作。在纯粹的执行和战略之间实现飞跃是很困难的，但是如果你想从组织设计投资中获得最大的优势，产品设计主管就需要实现这一点。
作为一个初创企业的产品设计领导者，你的工作是在产品开发过程中更早地进行用户研究和设计。当用户研究和设计团队处于上游时，他们的洞察力会丰富接下来发生的一切。
Carson认为：“最终，如果你的初创公司不能实现这种转变，你的影响将是有限的。”为了在这个挑战面前脱颖而出，Carson建议立即着手扩大产品设计的范围，即使是一个只有一两个人的团队。她与大家分享了她在Duo设计团队赢得一席之地的关键策略。
1.从重视用户研究开始
当你想要建立团队时，你必须弄清楚在哪里进行投资，并建立自己的产品设计主力。Carson认为用户研究是重点，她的第一个赌注是从可用性测试开始的。
她说：“这可能有悖常理，因为虽然创业是一个长期的比赛，而在早期阶段短期的胜利似乎更为紧迫。但我坚信，处于早期阶段的初创企业需要更早地投资于用户研究。建立用户研究并不是Duo明确要求我去做的，但我却立即投入其中。我的第二份工作是用户研究员，这对我来说是非常重要的。”
Carson优先考虑了可用性测试。在这里，她分享了可用性测试能够带领设计团队走向成功的三个原因：
可用性测试能够快速提供具有可操作性的洞见。可用性测试明确了我们做得好的地方，以及还需要做的工作。我们总是可以从测试报告中得出一份明确的任务清单，用来改善我们的产品体验。
可用性测试可以为初级设计师提供低维护支持。当Duo迅速发展时，我不可能总是在那里对我的直接下属进行严格的设计审查。参与可用性测试可以让早期的职业设计师以一种直截了当的方式了解他们的设计中哪些是有用的，哪些不是有用的。
可用性测试可以使每个人都正确地看待自己的工作。就易用性而言，可用性测试仍然是衡量设计成功与否的客观标准。不管你认为你的想法有多好，用户研究总是会揭示出那些出人意料的客户行为。它可以激励你不断改进，虽然这会让每个人都感到惭愧，但这是健康的。
2.通过可用性测试建立设计信条
除了加强设计功能之外，可用性测试还为向创企的其他部门展示设计价值提供了一个令人信服的范例。
“把你带进来的领导层，也许是那些没有设计背景的创始人，他们甚至可能没有意识到他们的设计投资尚没有得到最大的回报。他们可能认为设计就是表面上的打磨，可用性测试可以帮助你快速地展示设计的最终价值，这些价值远远超出了创企最初对设计的理解。”
“对于像Duo这样以工程为中心的创企来说，可用性测试很容易理解，而且它为一个快速发展的团队带来了高效的胜利。随着时间的推移，这会为你建立一个更强大的用户研究实践奠定基础。”
产品设计负责人可以从小事做起，为扩大用户研究打下基础。“如果你是一家处于早期阶段的创企的设计负责人，你要试图让你的利益相关者相信用户研究的重要性，我建议你可以从小型的可用性研究开始。确定对业务至关重要的产品开发领域，然后执行小规模的研究，你可以自己完成，也可以与少数合作者一起完成。你要学会将你的研究结果作为一个范例不断地进行传播分享，用以展示其价值，并在此基础上扩展你的研究项目。”
“最终产品得益于研究的洞察力。同时，你还将培训EPD和更大的企业组织，让他们认识到设计团队贡献的重要性。你将通过每一项研究，逐渐获得公司内部的信任。希望你会得到更多的预算，以保持团队的增长。我发现这种循序渐进的做法比作为一个有认为的局外人进入创企更成功。”
这些测试不一定要花很多钱。Carson说：“大多数人听到‘用户测试’就会想象出一个正式的内部可用性实验室，实验室有双层玻璃，就像证人审讯室一样。虽然这种模式确实存在，但你不一定需要它。用户测试可以非常灵活，并给你提供同样有效的洞见。”
Carson举例说明了两种模式，初创公司可以依靠它们开始扩展用户测试：
远程实时用户测试。在Duo，我们使用远程用户测试，和那些真实的客户进行实时的对话。这是一种接触大量全球用户的低成本方式，可以让我们快速迭代。当你进行远程用户测试时，Carson建议要定期安排客户电话。Carson说：“让你的客户以一种并不舒适的频率分享他们的观点。每两周，我们都会随机对一个正在进行中的设计进行一系列可用性测试。我们会提前定好五位参加测试的用户，研究人员Mark Thompson-Kolar会和他们进行通话。然后，他会与设计团队紧密合作，帮助他们设计研究问题和编写测试脚本。这一过程的速度非常快，Mark已经进行了数百项可用性研究，这个过程已经成为EPD团队的一个重要组成部分。”
第三方测试服务。许多第三方供应商，例如usertesting.com，可以帮助创企招募候选人，并代表设计团队运行未经审核的测试。这总比什么都没有要好。对于寻求更多支持的小型初创企业来说，这是一个选择。Carson说：“如果你的产品没有专门的用户群，并且你想测试通用的参与者，这一选择是非常理想的。但要注意的是，由于这种服务只能展示结果，你也就失去了在过程中提出问题的机会。”虽然对小型创企来说，第三方测试服务既方便又便宜，但实时测试更富有成效，也可以产生更丰富的见解。
用户研究最好的地方就是惊喜。当你注意到一些与你的期望不同的事情时，你需要不断地向下钻以加深你的理解。
3.为更前沿的研究铺平道路
从可用性测试中获得的那些小而具体的成果，可以为更雄心勃勃的生成性研究扫清道路。换言之，设计师们可以在一开始就知道产品战略，而不是在产品线的尽头后知后觉。
Carson说:“如果你的创企还不熟悉生成性研究，或者你还没有在企业内部建立起可信度，那么生成性研究的价值可能很难在内部进行推广。你需要将你的研究活动直接与你能为企业带来的价值挂钩。”
在Carson的团队通过可用性测试建立了可信度之后，她就能够为在客户办公室开展现场观察研究提出强有力的理由。如今，Duo经常派研究人员、产品经理、设计师和工程师到现场观察和采访客户。拥有愿意代表设计功能进行宣传的跨功能拥护者真的很有帮助，正如拥有强大的研究领导者一样。随着用户研究功能的发展，我请来了Amber Lindholm来领导我们的用户研究计划，她做的很棒。
通过这些现场研究，创企会发泄客户在部署安全软件时可能会遇到的那些来自组织内部的摩擦。在一个大型企业的研究中，我们发现，作为日常工作的一部分，员工经常要克服组织内部的障碍。我们了解到，Duo的团队有时会在同一组织内的不同小组之间进行初次介绍，以便在部署期间进行协调，这让我们大开眼界。
能够发掘用户体验的新方面会带来设计功能的重要演变，Duo很早就将服务设计实践纳入其中。这就是扩展研究项目的好处：它让我们有更多的机会去深入研究，并找到改善总体客户体验的方法，而不仅仅局限于用户界面。”
让其他团队加入进来
Carson说：“随着产品设计规模不断扩大，重要的是要确保功能不会变成一座象牙塔，在象牙塔中，你必须要从高处传递自己的见解。在一些创企中，设计可能是一个黑匣子，我们越揭开它的神秘面纱，事情就会变得越有合作性，我们在EPD内部就会取得越多的成功。尤其是在创企高速增长时期，事情发展得很快，人们也会变得更有领地意识。”
赢得跨职能部门的信任和支持归根结底是建立关系。你需要让你的同事知道，你在那里是为了与他们合作，为他们的工具集添加更多内容，让他们的生活更轻松。她分享了四种策略。
1.协助面试新PM
“随着设计功能的成熟，高级设计师和用户研究人员通常会承担一些传统上属于产品经理的工作。因为产品经理是我们最亲密的合作者，所以我们希望通过扩大规模来使这种关系保持健康。”
在Duo，设计师会帮助考察产品管理候选人。“这样一来，我们可以了解到他们过去与设计合作的经验。一旦我们雇佣了一位新的PM，我们喜欢让用户研究人员进行一些研究，并在他们上任的第一天向他们提供研究的结果。我们发现，这种方法为他们的成功奠定了基础，并与他们建立了密切的跨职能合作关系。”
2.主持一个研究日场
Carson说：“视频是推广研究成果的一种常见形式，但创企经常分享的是整个研究未经编辑的蛮长视频。问题是，非设计人员不太可能坐着看几个小时的视频内容。”
取而代之的是，在下一次产品开发时播放“研究日场（research matinee）”。我们在Duo很早就开始了这个过程，而且非常有效。一位研究人员编辑了一段最长不超过两分钟的短视频，从中可以了解到研究结果的本质。通过这种方式，你可以以一种更广泛的方式来简要介绍你正在从事的工作。它提升了整个产品开发组织对客户的理解，并向新员工展示了我们独特的能力。”
3.研讨会不仅仅是为设计人员而设
Carson笑道：“设计人员喜欢研讨会。但说真的，对于Duo来说，研讨会是一个关键的工具。我们可以利用它来吸引整个企业内的利益相关者。”
研讨会在引入跨组织的观点来权衡大型项目方面特别有效。研讨会有助于把所有的声音聚集在一起，这是在那些可能不会在日常项目中一起工作的人之间建立信任的快速方法。
Carson还指出，研讨会有助于增强初创企业的多样性、包容性和公平性目标。“我们要确保有一个熟练的推动者，确保在对话中不存在一个主导的声音或群体。初级设计师应该像高级产品经理一样有权利畅所欲言，事实上，我经常邀请年轻的设计师担任主持人，因为这是一个很好的发展机会。”
4.用便利贴替换设计报告
为了传播洞见并提升设计工作，有时你必须改变现状。“在一些创企，我看到研究人员会离开一周，专门对用户测试进行分析，并将其转化为正式的、学术风格的研究报告。这些报告都是20页厚的大部头，根本没人看。在Duo，Mark和我考虑了我们可以采用什么样的格式来将观察转变为一个高效、实时的协作分析过程。”于是他们转向了设计工具包中另一个流行的工具：便利贴。
当Sally的团队进行用户研究时，研究人员会向用户发送一个交互原型，并让他们在视频电话会议上共享屏幕。至关重要的是，整个团队（包括设计师、产品经理和少数工程师）都要参加会议。
“在会议过程中，我们让房间里的每个人把观察结果记在便利贴上。如果用户看起来很困惑，把它写下来。如果你有问题，把它写下来。房间里的每个人都在给出越来越多的数据点，在会议结束时，我们的研究人员会指导我们进行快速汇报。”
会议结束后，研究人员会给大家五到十分钟的时间，让他们通过便利贴交谈。Carson：“然后，我们在白板上绘制一个网格，每个测试参与者是一行，任务或脚本的每个核心部分是一列，然后将笔记贴在适当的位置。”
便利贴可以帮助我们形成用户测试的视觉总结。便利贴的集中处会明确地告诉我们这是一个我们需要注意的领域。这样一来，我们就不需要额外的时间来分析研究结果。
此外，当这轮测试完成时，设计人员也会对问题区域和下一步有了清晰的概念。用户研究首先应该是可操作的。通过邀请非设计角色的人参与进行，每个人都会带着自己的行动项目完成研究。
用户研究不应该只是设计人员在某个黑暗角落里自己做出来然后进行报告的事情。如果你让它成为一项团队活动，那么工程师和项目经理们会实时地看到自己的见解。你不必再做其他的事情，让他们去相信。
建立可以交付的团队：为高速增长寻找产品设计师
随着用户研究实践的不断发展和EPD可信度的建立，产品设计主管可以将她的注意力转向未来的挑战：招聘和领导力开发。在创企高速增长时期，招聘需要耗费更多的时间。
Carson认为高速增长是招聘的关键时期，她亲自寻找并聘用了团队中的前13名员工。这一阶段你雇佣的第一批人，特别是第一批招聘经理，将对你的团队产生巨大的影响。她分享了6个招聘技巧：
1.打持久战
Carson说：“我知道，如果我们不提前一年建立EPD组织的模型，并立即开始寻找和建立人才管道，我们将面临一个重大的招聘瓶颈。这可能会严重抑制我们的增长，但建立人才管道需要很长的时间。今年，我终于有机会聘请了一些设计师，我花了两年多的时间尝试让他们加入我的团队。但如果你已经有了人才储备，我预计填补每个职位空缺只需要原先四分之一的时间。”
2.注意招聘比例
随着Duo的不断发展，Carson陷入了传统经理人的困境。有太多的直接下属，她感到不知所措；有太少的设计师，她的团队不得不分散在各个项目之中。
回顾自己的经验，Carson解释了招聘比例和经验法则，这些可能有助于创企在规模扩大时保持良好的状态。
设计师对开发人员说：“在Duo，我们发现一个设计师配置五名开发人员是我们的最佳比例。其他的创企比例也有1:6或1:8，但是你必须弄清楚什么比例对你的初创公司是最有效。一旦你知道你的理想比率，你就可以用它来为你的组织建模，并通过超高速增长计划整个EPD的员工数量。”
有没有可能设计师太多了？Carson笑道：“也许我有偏见，但我在20年的职业生涯中还没有遇到过这种情况。设计师就是这样一个创企中的价值创造者。”
但是你很有可能会遇到设计人员太少而感到压力的情况。Carson说：“当你在工程和项目管理方面的合作伙伴不断要求比你能提供的更多的设计支持，而战略性的重要举措长期缺乏设计师时，这就是你需要招聘的信号。”
3.在你早期的团队招纳一些多面手
尽管Carson的员工比例不断波动，但她能够依靠另一种招聘策略来扩大自己的团队，同时跟上Duo的增长步伐。当雇佣设计师时，她会确保他们拥有广泛的技能组合，包括一些研究经验。
Carson说：“在初创企业的早期阶段，当你的用户研究功能刚刚起步时，要确保你最早聘用的产品设计师会有一些用户研究经验。”这样，即使你的创业公司还没有准备好投资一个庞大的用户研究团队，你也会有一些设计师，他们自己可以进行一些研究。
4.多样性与包容性
除了招聘速度之外，Carson还会把记住她招聘的是谁作为一个优先事项。在高速增长中，每一位员工都会影响下一批员工。
这就是为什么她特别关注产品开发领导层的多样性。
高速增长是创业成功与否的关键时期。每个团队领导都应该问：我们招聘员工的方式是否鼓励不同背景和经验的多样性，从而使我们的公司获得成功？
想法和谈话很快会具体化为实际行动。Carson说：“很高兴看到这个团队是如何运作的，并把它作为我们审核过程的核心部分。当时担任项目管理负责人的Amy Grude精心设计了一些问题，以评估每个候选人，尤其是经理职位的候选人。判断他们是否像我们一样重视多样性和包容性，使之成为我们评估的一部分。”
5.越早铺路越好
即使是在疯狂的裁员潮中，Carson也不得不提前考虑留用和发展这一迫在眉睫的问题。如果雇佣有才华的设计师很难，那么留住他们就是另一回事了。
Carson说：“所以我很早就开始了职业生涯的探索，那时我们的员工大约有100-150人。我有一个工作级别矩阵和一个职业路径文件，清晰地描述了我们可以提供的员工增长路径，然后在创企内广泛地推广这些资源。”
创建专业发展轨迹的策略是一种相当流行的实践。不过，让Duo的职业轨迹与众不同的，是量身定制的1:1，以及经理培训课程。
6.引导从共识到一致的转变
随着初创企业的扩张，你和你的团队可能会开始感觉到决策的板块开始移动。
Carson说：“在高速增长期间，我注意到我的团队从一种共识文化明显转变为一种协调一致的文化。在规模较小的团队中，达成共识是可行的。你可以把你的整个团队放在一个房间里，集体做出决定。但是，超过十个人，就不可能了。这个时候你需要开始将总团队分解成更小的群体，他们可以对自己的决定拥有高度的自主权。然后，更重要的是确保团队的一致性。”
把这一切联系在一起：加强产品设计
当一家公司达到高速增长时期，你会觉得初创公司的首要任务被拉向了上千个不同的方向。Carson的经验表明，投资一个产品设计团队是值得的，因为他们对最终产品的宝贵贡献来自于他们对客户视角的了解。
“设计在Duo的成功中发挥了巨大的作用。我们一直致力于将消费者的web敏感性应用到企业安全中，这是非常新颖的，如果不集中精力在跨组织的有效增长和协作上，就不可能实现，”Carson说。
Carson鼓励任何处于早期阶段的初创公司专注于建立一个以用户研究为基础的产品设计团队，这样设计师就可以利用研究洞察力来增强产品。要让这种影响在工程和产品团队中得到广泛传播，可以通过视频、研讨会和便利贴来进行创新。在高速增长时期，不要随意地陷入招聘的泥坑：在你扩张的过程中，你要花时间仔细考虑构建一个可持续的人才管道。最后，一旦你把设计人才带进门，确保你给他们留下足够的理由，通过创造途径让他们探索专业成长。
“当管理者能够发现并为即将到来的高速增长做好准备时，他们就能更成功地领导团队。当我为我的团队做准备时，我表达了担忧，但我也提醒他们，这是一个激动人心的时刻。我试图强调的是，很少有初创公司能做我们现在正在做的事情，如果我们积极主动，我们就能确保以健康和可持续的方式引领增长。”
Carson说：“归根结底，产品设计师会放大工程师、产品经理和整个公司的成功。如果你能积极主动地打造一支优秀的团队，你的团队不仅能经受住变化，而且能从容应对、茁壮成长。”
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