恒大从来不缺新闻，不过这段时间以来，负面新闻要更多一些。
　　
　　在2021年《财富》世界500强榜单上，恒大排在第122名，比去年上升了30名。自2016年首度上榜以来，恒大几乎平均每两天赶超一家世界500强企业。但是恒大是大而不强，进入到2021年，在其光鲜的外表下，危机却不断靠近，随时都可能因为资金链断裂而“倒下”。
　　
　　恒大之所以能够做大就是因为许家印采取的“高杠杆”模式，公司没钱的时候一般都会选择向金融机构借钱。当年万达陷入债务危机的时候也只是负债4000亿左右，王健林通过打包变卖资产，实现轻装上阵。如今恒大集团的负债则更高，在去年底竟然高达8700亿。但是今年以来我国实行的是收紧贷款政策，恒大如此高的负债率使得其已经没有办法再向金融机构借款了，钱不再是许家印的。所以，恒大什么时候才能走出困境还充满了很多未知因素。
　　
　　恒大的问题表面上看是资金的问题，但是其根本原因是企业发展方式出了问题，更一步是企业经营管理理念出了问题。
　　
　　【网络创业指导，上创业网】
　　
　　01
　　
　　速度与激情下的隐忧
　　
　　受益于多年来中国经济的飞速发展，借助改革红利、人口红利和互联网红利，许多中国企业插上了腾飞的翅膀，一路高歌猛进、战果累累。
　　
　　美团成立于2010年，如今员工人数超10万，市值达1.7万亿港元；字节跳动创立于2012年，如今员工10万人，估值4000亿美元；拼多多成立于2015年，如今市值高达1600亿美元……它们的扩张速度令人瞠目结舌。
　　
　　不光是成长为独角兽公司的速度越来越快，其中的佼佼者也能用很短的时间成长为巨兽级的企业。进入财富世界500强，美的用了48年，万科用了32年，联想用了24年，京东和阿里巴巴用了18年，腾讯用了14年，而小米仅用了9年时间，成长速度之快令人难以置信。
　　
　　在这种“速度与激情”带来的表面繁荣的背后，其实也存在着巨大的隐忧。
　　
　　在内忧外患的双重夹击下，一些企业没能逃脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的周期率，眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了，从盛极一时到跌下神坛时间极其短暂。
　　
　　比如，资本腾挪术成就了海航，也最终害了海航。三胞集团、锤子手机、摩拜单车、ofo、人人车、房多多……这些快速崛起又快速走向衰落的企业充分说明，过去那种跑马圈地、野蛮生长的时代一去不复返，“清华北大不如胆子大”的经营理念已经行不通了。
　　
　　正如巴菲特所说：“只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳。”为什么面对美国制裁时，中兴毫无还手之力，华为却能顶住？
　　
　　任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，“唯有惶者才能生存”。为此，任正非用《华为的冬天》《华为的红旗能打多久》《活下去是企业的硬道理》等文章来警示员工，要居安思危，要灵活把握不确定性的机会，加大前瞻性、战略性投入，以构筑公司面向未来的技术优势。
　　
　　从1997年开始，华为每年的研发投入占比不低于销售收入的10%，超过了BAT加起来的研发费用。2020年，中国华为以5464件已公布国际专利申请量连续第四年世界第一。截至2020年底，华为全球共持有有效授权专利超10万件，其中90%以上为发明专利。正因如此，在面临美国制裁时，华为也能快速启用海思芯片和鸿蒙操作系统等备胎来化解危机。
　　
　　为什么去年疫情来临之时，许多企业因为资金链断裂而倒闭，有些企业却越活越滋润？
　　
　　我们常说“三年而有一年之积”，意思是耕种三年，就要攒下一年的粮食，这是因为很多企业平时的现金流就很正常。比尔盖茨说，微软离破产还有18个月，按18个月来做储备，2019年微软的现金持有量为现金持有量为1336亿美元。
　　
　　在华为创业早期，任正非谈华为的冬天时提到：“华为永远是冬天，但我们今天有一件过冬的棉袄，帐上有60多亿现金，够我们发两年工资。”使得华为在快速发展的同时，并没有出现资金链断裂等系统性风险。
　　
　　当然，现金持有也并非是越多越好，企业现金持有过多将影响企业投资收益的提高，因此我们可以通过分析模型计算出企业的最佳现金持有量，这体现了经营管理中的一种重要思维：平衡。
　　
　　02
　　
　　平衡是经营管理的主旋律
　　
　　在表演高空走钢丝时，我们会发现表演者的手中都会紧握一根长长的木棍，这根木棍叫平衡木，是起平衡作用的。因为走钢丝最大的危险就是身体失去平衡，而一旦失去平衡就会有生命危险。
　　
　　从哲学上来说，平衡就是矛盾的相对的统一。中西方经典文化中也蕴涵着平衡的思想。周易的“和”、“阴阳平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亚里士多德的“黄金中道”、黑格尔的“正、反、合”、“绝对理念”、马克思的“度”等等，也都是“平衡”的不同表述。总的来说，天道自衡，平衡是世界万物的一种基本状态。
　　
　　企业的经营管理也像走钢丝的杂技演员一样，需要超强的平衡技巧。管理的本质就是在旧的平衡状态被打破后，迅速建立起新的平衡的过程。如果这种新平衡是迅速而稳固的，那么整个过程不过是杂技演员在钢丝上轻轻地摇摆了一下而已。比如，那些平时现金流管理就做得好的公司，在疫情来临之时，就能轻松挺过这一关。
　　
　　对于管理者来说，只有认清并权衡企业各方的利益和利害，才能迅速有效地将被打破的平衡状态顺利引领到一个新的平衡当中去，如果旧的平衡被打破而新的平衡久久不能形成，这显然就是管理不善，其必然产生对企业的负面影响，就像杂技演员从钢丝上掉了下来一样。
　　
　　任正非曾提出管理的灰度的概念，其本质上也是平衡思想的一个方面。他认为一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。这里讲的妥协，就是一种平衡的技巧。
　　
　　在任正非的一系列讲话中，都集中体现了他的平衡思维。比如，在业务扩张上，华为坚持聚焦主航道发展，抑制盲目扩张，不在非战略机会点上消耗力量；在产品创新上，不做无边界的创新；在经营目标上，从早期的以销售额为导向的增长，转变为以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化的经营目标；在干部考核牵引上，既考虑到多打粮食的短期贡献，也关注增加土地肥力等长期贡献。华为虽然发展非常迅猛，但能很好地平衡长期与短期、机会与风险等之间的关系，企业经营却非常稳健。
　　
　　乐视由于没有平衡好核心业务、成长业务与新兴业务之间的关系，它有大量的新兴业务，也有不错的成长业务，但是没有扎实的核心业务，所以基础不牢，所有的业务都是未来的故事，包括手机、电视和电动汽车。但新兴业务没有核心业务作强大的根基作支撑，就会成为空中楼阁。
　　
　　吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中也得出了同样的结论: 那些高瞻远瞩的公司，秉持兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心能力和追求进步之间的平衡。也就是说，企业要在核心业务与新兴业务之间要维持平衡。
　　
　　在竞争越来越激烈的市场环境中，如果你不快速奔跑，就可能被对手超越，直至落后而淘汰，但是步子迈得太大，又容易伤着自己。说到底，企业经营管理就是一门平衡的艺术，失衡就等于失效。如果我们在企业的经营管理中坚持平衡思维，就具备抵御不确定性的组织免疫力。
　　
　　03
　　
　　平衡术的实践与应用
　　
　　要运用平衡思维，我们首先好把握平衡的规律，它具有以下几个特点：
　　
　　平衡不等于平均。平衡不是各50的意思，平均是大家都一样，平衡就是36℃，是合理的差异化。平衡就是一条直线上的黄金分割点；平衡就是圆周率3.1415926；平衡就像蒙娜丽莎的微笑，维纳斯的断臂，徐悲鸿笔下的马，梵高画中的向日葵……体现在管理中就是：合理的发展速度，有边界的创新等等。
　　
　　平衡是动态发展的。周易有云，无极生太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。也就是说，宇宙万物生生不息，是不断地在运动、变化无穷的，宇宙万物永恒处在从平衡到不平衡，又从不平衡到新平衡的螺旋式循环过程中。
　　
　　平衡是和运动分不开的，处于绝对的永恒的物质运动过程中存在着相对的、暂时的静止和平衡。即从平衡到不平衡再到平衡，它是在不断的运动，不断的发展。这与战略管理中的动态能力理论是一致的，当你用平衡思维来思考时，本身就考虑到了不确性的问题。
　　
　　平衡是对立统一的。平衡思想，起源于宇宙间一切事物的活的平衡。所谓活的平衡，是指平衡不是死的、绝对的平衡，而是动态的、相对的平衡。并不是时时刻刻都平衡的。也就是说平衡指的是总体的平衡（比如整个公司），但局部（比如某个部门）并不一定都平衡，总体是透过无数个局部的平衡发展而来的。
　　
　　但是这些运动和变化都是有规律的，都存在对立统一的两面，比如阴与阳、太阴与太阳、少阴与少阳、乾与坤等等，而这种对立统一使万物皆处于平衡状态。早在2000年华为的招聘动员暨培训会议上，任正非就提到，公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
　　
　　平衡之中有取舍。经营管理的平衡，就像高空走钢丝，这是一种介乎于好与坏、利与弊，甚至是生与死毫厘之间的艺术，这是一种大智慧的强者游戏。生与死是平衡中最高境界，就像对弈中的“置之死地而后生”，往往收到出奇制胜的奇效。
　　
　　经营企业要懂得取舍，一如“人聚财聚，人散财散”，舍得是管理中乃至人生的大智慧。为什么舍，又想得到什么？什么时候舍，又什么时候得？无不渗透着平衡的思维。任正非说，什么叫战略？略是什么意思？略就是舍弃一部分东西。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
　　
　　04
　　
　　如何利用工具把握平衡
　　
　　企业经营管理的方方面面，都面临着平衡的问题，比如人与事、内部与外部、长期与短期、整体与局部、前端与后端、新业务与老业务、新员工与老员工、机会与风险、集中与分散等等。
　　
　　如果在经营管理中采用平衡思维来处理，面对“黑天鹅”不确定性时，就能轻松化解。比如华为强调在大机会面前千万不能机会主义，要保持合理的增长速度，兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长，这其实就是很好地平衡机会与风险的关系。
　　
　　有的企业在薪酬激励机制上，建立了个体回报和组织回报之间的联动，把利益共同体变成命运共同体，就很好地平衡了组织与个体之间的问题，当疫情期间无法正常开展营业时，人工成本能得到有效控制，却不必发生裁员减薪的事情。
　　
　　但是我们在应用平衡思维时，还需要善于运用科学的管理工具。我比较赞同中国人民大学教授苏中兴老师的观点：我们不能停留在笼统、抽象的层面去讲阴阳平衡，这样会失去阴阳平衡的实践价值。
　　
　　阴阳平衡更多的是一种方法论，如果想让它指导管理实践，需要开发出更多可操作性的管理工具，而不能仅仅停留在方法论的层面。比如平衡计分卡，它讲究各项指标之间的平衡，包括财务与非财务指标、外部市场指标与内部效率指标、当期指标与未来发展指标之间的平衡。”
　　
　　其实在管理学中，有很多的管理工具都体现了平衡的思维，比如SWOT分析，就是内部（优势与劣势）与外部（机会与风险）之间的平衡；三层面业务模型、第二曲线理论，就是老业务与新业务之间的平衡；人才盘点中的九宫格矩阵，就是选人用人时在绩效与能力（潜力）之间的一种平衡。在借鉴这些经典的管理分析工具的基础上，我们也可以来开发相应的管理分析工具。
　　
　　首先，要找到平衡的两个变量，即平衡的两个方面。比如陆奇在推动百度的战略变革时，找到了航道和使命两个变量，航道分为主航道和支持，使命则分为关键使命和非关键使命，从而形成了业务四象限的模型。
　　
　　陆奇帮百度梳理的业务四象限
　　
　　其次，是要找到平衡中的杠杆点。就像100℃的水很容易蒸发，0℃的水就会结晶，而人的体温36℃，不高不低刚好，过高过低都可能危及生命，杠杆点就是这个恒温的节点。比如人才盘点九宫格中的绩效与能力高低，它会有一个比例数，即绩效高的人占比多少，绩效低的人占多少，GE总结出271的比例，称之为“活力曲线”，活力曲线就是一个杠杆点。
　　
　　第三，是要找到优先变量。有不少经营管理问题会涉及到三个以上的变量，这时平衡的难度就大大增加，比如质量、进度与成本之间的平衡，客户、员工与股东利益之间的平衡。这种情况下，我们要寻找其中的一个优先变量，比如在处理质量、进度与成本的关系时，通常情况下坚持质量第一，质量就是一个优先变量，即在质量第一的前提下来平衡进度与成本之间的关系，这时就把三个变量变成两个变量为主，平衡的难度降低。再如，面对利益冲突时的思考顺序，阿里巴巴则旗帜鲜明地坚持客户第一、员工第二、股东第三，并将这一原则写进了公司的核心价值观，客户第一就是一个优先变量。
　　
　　优秀的企业都是善于将经营思维用制度固化下来。比如，集权和分权之间的平衡一直是摆在集团型企业面前的一大难题。大量管理实践表明，集团总部控制得太紧，业务单元的效率就会降低；集团总部放权太多, 失控的风险就会增加。
　　
　　对此，美的集团创始人何享健提出“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，即在集中关键权力的同时, 要有程序、有步骤地放权，这就是一种平衡思维。
　　
　　美的对内部各层级的定位与权力划分有着严格的规定。最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于其70多页的《分权手册》。集团总部只有财务、预算、投资, 以及职业经理人 (中高层管理者) 任免的管理权力;事业部则高度自治, 可以自行管理研发、生产、销售等价值链上的所有环节;服务支持部门都可自行决策。同时事业部还拥有人事权, 事业部总经理可自行组队。
　　
　　通过这些制度, 美的有效地平衡了整体与局部、集中与分散、组织与业务、人与事之间的关系。正因如此，何享健才放心将自己的董事长职位让出来给职业经理人方洪波担任。
　　
　　总的来说，企业总是处于建立平衡的过程中。我们常说“破旧立新”，“破旧”就是在打破旧的平衡，“立新”就是建立新的平衡。如果一直维护现有平衡，不思进取，就是倒退；如果只“破旧”，而不“立新”或“新”立不起来，企业就不仅仅是倒退的问题了。
　　
　　没有永远的“旧”，也没有永远的“新”，“新”与“旧”都是相对的。我们要将平衡思维运用到企业的经营管理活动中，通过认识平衡，把握平衡，让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展，从而轻松应对各种不确性。

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