穿越2021年的日与夜，中国经济在后疫情时代渐次换挡、蓄力升级。不久前召开的中央经济工作会议为2022年的经济工作指明道路：稳字当头、稳中求进。
国家要求稳，企业要不要求稳？宏观层面要稳，企业层面怎么稳？
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平带来了他的看法。
本文为12月31日，“2022企业家新年大课暨正和岛（海南）新年家宴”主论坛上宋志平所作主题为《拾级而上稳健前行》的演讲精编，内容有删减：
今年的中央经济工作会议是一次特别重要、特别关键的会议，其中提出2022年经济工作要稳字当头、稳中求进，一共讲了25个“稳”字。“稳”字带给企业家的是什么？是鼓舞和信心。
尽管当前面临着重重压力，但对于明年，企业家还是要充满希望。什么希望？我想有三点，既是我的希望，也是大家的希望：
第一，希望政策进一步宽松；
第二，希望经济回暖，稳步增长；
第三，希望疫情减弱。这场疫情已经持续两年了，奥密克戎毒株还在肆虐，希望明年人类可以共同努力，控制住疫情。
人同此心，此时此刻，大家认为企业明年应该怎么做？我想还是要稳健前行。
企业是长跑运动员，不是短跑运动员，长跑是慢跑，要一步一步地跑。这是我们，尤其是现在的我们应有的心态。
40年前我去日本，观察到日本人走在路上是行色匆匆，而中国人走路慢慢悠悠，如果在东京大街上看到有人慢慢悠悠，那一定是中国人。然而，40年后的今天，再到东京大街上去看，走路快的则是中国人，慢的反而是日本人。
为什么中国人从慢慢走变得快了起来？因为落后，因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会慢跑？因为外部环境、我们的目标都发生了根本性的改变。从重视速度和规模，转为重视效益和质量，我们正在经历、完成这场改变。
国家是如此，对企业而言也应当如此。企业家应该能够稳健前行，这不是说要恢复成40年前那样慢慢悠悠，而是在经历了一阵快跑之后，现在要学会慢跑、长跑，要稳定地抵达目标。
经营要稳健
中央讲国家要以经济建设为中心，那么企业就是要以生产经营为中心，这是企业家的本分。作为企业家一定要把企业做好，把自己的一亩三分地经营好。
关于稳健经营，我想讲三点。
第一，积极开拓市场。客户是企业的江山，没了客户就丢了江山；市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。
从中国进入WTO到现在，这20多年里，中国企业坐拥两大市场，一个是快速成长的14亿人的中国市场，一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。本来日子过得挺好，但是两件事改变了中国企业的命运，一件事就是中美贸易摩擦，另一件事就是疫情，过去的好日子被打断了。
怎么办？中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言，要辩证地看待这个阶段。
比如，去年上半年疫情初期，我们中国一度经济停摆，生产受影响，出口也受影响，后来国外也停摆，也不需要我们的产品了。去年下半年到今年上半年，情况又完全不同，国外对中国产品的需求是天量的，他们需要几千亿只口罩，和中国脱钩是不可能的，我们的企业又调过头去满足国际市场。
那么明年呢？明年中国的内需会恢复，我们出台了那么多资金面的政策，情况是在好转的。但是无论如何，明年企业的策略应该是抓双循环、把握相互促进——国际上有订单，当然当仁不让，国内市场也要积极地开发；两者结合起来，抓住客户才有江山。
第二，强化管理。管理是基本功，做企业就要有管理的硬功夫。
我做企业40年，做了不少管理方面的工作，也特别重视管理。我常想，我们有两面镜子：一个是美国的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展，例如特斯拉；一个是日本和德国的方法，也就是“技术+管理”，把东西做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。
在管理方面，美国比较重视管理的理论，日本、德国比较重视管理的方法，我们也要把两者结合起来，创造自己的管理理论和管理方法。
这40年来，我经过实践，也形成了一套管理的方法，就是“三精管理”：组织精健化、管理精细化、经营精益化。这套方法我在北大等高校讲过，明年三月份还会出这本书，书名就叫《三精管理》。企业管理还是我们的核心任务，核心要管理好。
第三，防范风险。风险是客观的，如影随形，做企业没风险是不可能的。做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、可承担，这非常重要。
企业家做企业，做得小还可以说是个人的，做大了实际上是属于社会的。不管大小企业，倒掉了都会影响社会，无法独善其身。防范风险，我觉得是企业家应有的担当、责任和情怀。
在防范风险方面，有几点要注意：
一是要注意周期、研究周期。经济是有周期的，行业也是有周期的；周期上行时候企业可能走得快一点，周期下行时候企业要走得稳一点。
同时，周期上行的时候，我们要考虑到下行的时候；周期下行的时候，我们要考虑到上行的时候，一定要辩证地来看待。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要，要有进有退，不能只进不退。
二是要量入为出，现金为王。企业经营就是一个简单的公式，利润=收入—成本，要追求有利润的收入、有现金的利润，没有现金就必然死掉。经营企业一定要量入为出，一定要知道自己有多少钱，要做多大的事。
三是要学会应对危机。风险对企业是如影随形的，风险大了就变成危机。危机来了怎么办？能不能应对危机？能不能转危为安？这是作为企业家的一个重要特质。企业家不能光会打胜仗，还要会处理危机，要清楚遇到困难该怎么做。
我想到3个例子。
第一是万科，郁亮讲2017年万科就开始捂紧钱袋子，明白坚持活着很重要。万科看到了房地产的周期，现在活得比较轻松。
第二是万达，万达2017年出现了危机，但是能够断臂求生，现在也从危机中走了出来。
第三是恒大，2017年恒大还高歌猛进，现在陷入了危机，也正在直面危机，正在负责任地解决。这也是企业家应有的态度，面对危机一定去认真解决，当然，如果有机会早些解决危机就早些解决，不要等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。
这就是为什么做企业要战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，这就是为什么要稳健经营。
发展更要稳健
经营企业要稳健，但不是要躺平，是要稳健前行、拾级而上，要一步步走、不要倒下，要稳健地发展、发展还是硬道理。关于稳健发展，我也有三点要分享：
第一，聚焦主业。我做企业40年，经历过北新建材、中国建材、国药三家企业，都是致力于做强主业。在北新建材做一张石膏板做了40年，在中国建材只做建材，在国药只做国药，不越雷池一步，企业发展相对比较稳定。
我也担任上市公司协会会长将近3年，看到一些上市公司出了问题，除了违法乱纪的，绝大部分都是偏离主业、盲目扩张、最后倒下。
做企业一定要做好主业。做大企业对标世界一流，这样是专业的；做中等企业对标隐形冠军，这也是专业的；做中小企业就做“专精特新”，这还是专业的。“宽一米、深一千米”，无论大中小企业，都应该秉承这种思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
第二，创新转型。我们要有效、有质量、有目的地创新，不创新是等死，盲目创新是找死，企业创新一定也要稳健。技术范畴里有高科技、中科技、低科技和零科技，每种科技都重要，不见得每个企业都要去搞高科技，因为高科技需要的投资大、时间长，华为这样的企业适合搞高科技，因为它每年有1400亿研发费用。总之，创新必须要做，但要稳健地做。
创新不光是技术创新，还有资本创新、机制创新。
资本创新是很重要的。中国资本市场走过了31年，现在有4600多家上市公司，出现第一个1000家上市公司用了十年，出现第二个1000家又用了十年，到了第三个1000家只用了六年，到第四个1000家只用了四年，第五个1000家就只需要两年，可见资本市场在快速发展。
而且，现在不光有主板，还有科创板、创业板、北交所。企业除了可以上市，还有大量私募基金可以支持。资本创新迈一步，企业就会迈一大步，企业家一定要重视资本，而不只是重视资金。企业要解决融资难融资贵，得大力发展直接融资；要减少公司的资产负债率，减少企业运行风险。
机制创新能给企业带来活力。讲到初次分配，过去企业要么是吃大锅饭，要么实行股东至上，其实这两种都不对。要解决公平和效率的问题，让企业既有公平又有效率，就需要机制的共享，在企业里构建企业效益和员工利益的正相关关系，好的内部机制可以把股东和员工结合起来，成为共享企业。
这个方面，央企里做得好的是海康威视，地方国企里做得好的是烟台万华，民企做得好的是华为。它们都有非常好的机制，所以都做成了佼佼者，机制是非常重要的。
除了技术、资本、机制的三大创新，企业还要注意四个转型：向中高端转型；数字化转型；低碳化转型；向生产服务化转型。
总之，创新转型是企业的发展动力所在。
国企和民企之间就是一种协同共生，大型央企是企业链的链长，后面可以有上千家民企做外包，从而形成价值链、供应链和产业链。它们之间没有本质上的意识形态竞争。实际上是互为一体的，都是共和国的孪生兄弟，是连在一起的，不能厚此薄彼。
大企业、中企业、小企业也是协同共生的，大河有水小河满，大河无水小河干；大河也是由小河汇集起来的，即使是在同一个行业里，竞争者之间也要协同才 能共生。
所以，今天我们认为，企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上，有钱大家挣，社会才能美好。做企业的根本目的是让社会更美好，让大家更幸福，让大家都发财。
国家要求稳，企业要不要求稳？宏观层面要稳，企业层面怎么稳？
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平带来了他的看法。
本文为12月31日，“2022企业家新年大课暨正和岛（海南）新年家宴”主论坛上宋志平所作主题为《拾级而上稳健前行》的演讲精编，内容有删减：
今年的中央经济工作会议是一次特别重要、特别关键的会议，其中提出2022年经济工作要稳字当头、稳中求进，一共讲了25个“稳”字。“稳”字带给企业家的是什么？是鼓舞和信心。
尽管当前面临着重重压力，但对于明年，企业家还是要充满希望。什么希望？我想有三点，既是我的希望，也是大家的希望：
第一，希望政策进一步宽松；
第二，希望经济回暖，稳步增长；
第三，希望疫情减弱。这场疫情已经持续两年了，奥密克戎毒株还在肆虐，希望明年人类可以共同努力，控制住疫情。
人同此心，此时此刻，大家认为企业明年应该怎么做？我想还是要稳健前行。
企业是长跑运动员，不是短跑运动员，长跑是慢跑，要一步一步地跑。这是我们，尤其是现在的我们应有的心态。
40年前我去日本，观察到日本人走在路上是行色匆匆，而中国人走路慢慢悠悠，如果在东京大街上看到有人慢慢悠悠，那一定是中国人。然而，40年后的今天，再到东京大街上去看，走路快的则是中国人，慢的反而是日本人。
为什么中国人从慢慢走变得快了起来？因为落后，因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会慢跑？因为外部环境、我们的目标都发生了根本性的改变。从重视速度和规模，转为重视效益和质量，我们正在经历、完成这场改变。
国家是如此，对企业而言也应当如此。企业家应该能够稳健前行，这不是说要恢复成40年前那样慢慢悠悠，而是在经历了一阵快跑之后，现在要学会慢跑、长跑，要稳定地抵达目标。
经营要稳健
中央讲国家要以经济建设为中心，那么企业就是要以生产经营为中心，这是企业家的本分。作为企业家一定要把企业做好，把自己的一亩三分地经营好。
关于稳健经营，我想讲三点。
第一，积极开拓市场。客户是企业的江山，没了客户就丢了江山；市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。
从中国进入WTO到现在，这20多年里，中国企业坐拥两大市场，一个是快速成长的14亿人的中国市场，一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。本来日子过得挺好，但是两件事改变了中国企业的命运，一件事就是中美贸易摩擦，另一件事就是疫情，过去的好日子被打断了。
怎么办？中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言，要辩证地看待这个阶段。
比如，去年上半年疫情初期，我们中国一度经济停摆，生产受影响，出口也受影响，后来国外也停摆，也不需要我们的产品了。去年下半年到今年上半年，情况又完全不同，国外对中国产品的需求是天量的，他们需要几千亿只口罩，和中国脱钩是不可能的，我们的企业又调过头去满足国际市场。
那么明年呢？明年中国的内需会恢复，我们出台了那么多资金面的政策，情况是在好转的。但是无论如何，明年企业的策略应该是抓双循环、把握相互促进——国际上有订单，当然当仁不让，国内市场也要积极地开发；两者结合起来，抓住客户才有江山。
第二，强化管理。管理是基本功，做企业就要有管理的硬功夫。
我做企业40年，做了不少管理方面的工作，也特别重视管理。我常想，我们有两面镜子：一个是美国的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展，例如特斯拉；一个是日本和德国的方法，也就是“技术+管理”，把东西做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，形成中国企业的新优势，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。
在管理方面，美国比较重视管理的理论，日本、德国比较重视管理的方法，我们也要把两者结合起来，创造自己的管理理论和管理方法。
这40年来，我经过实践，也形成了一套管理的方法，就是“三精管理”：组织精健化、管理精细化、经营精益化。这套方法我在北大等高校讲过，明年三月份还会出这本书，书名就叫《三精管理》。企业管理还是我们的核心任务，核心要管理好。
第三，防范风险。风险是客观的，如影随形，做企业没风险是不可能的。做企业要尽量防范风险，让风险出现之后可控、可承担，这非常重要。
企业家做企业，做得小还可以说是个人的，做大了实际上是属于社会的。不管大小企业，倒掉了都会影响社会，无法独善其身。防范风险，我觉得是企业家应有的担当、责任和情怀。
在防范风险方面，有几点要注意：
一是要注意周期、研究周期。经济是有周期的，行业也是有周期的；周期上行时候企业可能走得快一点，周期下行时候企业要走得稳一点。
同时，周期上行的时候，我们要考虑到下行的时候；周期下行的时候，我们要考虑到上行的时候，一定要辩证地来看待。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要，要有进有退，不能只进不退。
二是要量入为出，现金为王。企业经营就是一个简单的公式，利润=收入—成本，要追求有利润的收入、有现金的利润，没有现金就必然死掉。经营企业一定要量入为出，一定要知道自己有多少钱，要做多大的事。
三是要学会应对危机。风险对企业是如影随形的，风险大了就变成危机。危机来了怎么办？能不能应对危机？能不能转危为安？这是作为企业家的一个重要特质。企业家不能光会打胜仗，还要会处理危机，要清楚遇到困难该怎么做。
我想到3个例子。
第一是万科，郁亮讲2017年万科就开始捂紧钱袋子，明白坚持活着很重要。万科看到了房地产的周期，现在活得比较轻松。
第二是万达，万达2017年出现了危机，但是能够断臂求生，现在也从危机中走了出来。
第三是恒大，2017年恒大还高歌猛进，现在陷入了危机，也正在直面危机，正在负责任地解决。这也是企业家应有的态度，面对危机一定去认真解决，当然，如果有机会早些解决危机就早些解决，不要等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。
这就是为什么做企业要战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，这就是为什么要稳健经营。
发展更要稳健
经营企业要稳健，但不是要躺平，是要稳健前行、拾级而上，要一步步走、不要倒下，要稳健地发展、发展还是硬道理。关于稳健发展，我也有三点要分享：
第一，聚焦主业。我做企业40年，经历过北新建材、中国建材、国药三家企业，都是致力于做强主业。在北新建材做一张石膏板做了40年，在中国建材只做建材，在国药只做国药，不越雷池一步，企业发展相对比较稳定。
我也担任上市公司协会会长将近3年，看到一些上市公司出了问题，除了违法乱纪的，绝大部分都是偏离主业、盲目扩张、最后倒下。
做企业一定要做好主业。做大企业对标世界一流，这样是专业的；做中等企业对标隐形冠军，这也是专业的；做中小企业就做“专精特新”，这还是专业的。“宽一米、深一千米”，无论大中小企业，都应该秉承这种思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
第二，创新转型。我们要有效、有质量、有目的地创新，不创新是等死，盲目创新是找死，企业创新一定也要稳健。技术范畴里有高科技、中科技、低科技和零科技，每种科技都重要，不见得每个企业都要去搞高科技，因为高科技需要的投资大、时间长，华为这样的企业适合搞高科技，因为它每年有1400亿研发费用。总之，创新必须要做，但要稳健地做。
创新不光是技术创新，还有资本创新、机制创新。
资本创新是很重要的。中国资本市场走过了31年，现在有4600多家上市公司，出现第一个1000家上市公司用了十年，出现第二个1000家又用了十年，到了第三个1000家只用了六年，到第四个1000家只用了四年，第五个1000家就只需要两年，可见资本市场在快速发展。
而且，现在不光有主板，还有科创板、创业板、北交所。企业除了可以上市，还有大量私募基金可以支持。资本创新迈一步，企业就会迈一大步，企业家一定要重视资本，而不只是重视资金。企业要解决融资难融资贵，得大力发展直接融资；要减少公司的资产负债率，减少企业运行风险。
机制创新能给企业带来活力。讲到初次分配，过去企业要么是吃大锅饭，要么实行股东至上，其实这两种都不对。要解决公平和效率的问题，让企业既有公平又有效率，就需要机制的共享，在企业里构建企业效益和员工利益的正相关关系，好的内部机制可以把股东和员工结合起来，成为共享企业。
这个方面，央企里做得好的是海康威视，地方国企里做得好的是烟台万华，民企做得好的是华为。它们都有非常好的机制，所以都做成了佼佼者，机制是非常重要的。
除了技术、资本、机制的三大创新，企业还要注意四个转型：向中高端转型；数字化转型；低碳化转型；向生产服务化转型。
总之，创新转型是企业的发展动力所在。
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第三，协同共生。市场经济是竞争经济，但竞争有好的竞争，也有恶性竞争。好竞争是好东西，恶性竞争不是好东西。现在我们应该提倡良性竞争，提倡从竞争走向竞合，提倡从红海走向蓝海再走向绿海、实现协同共生发展。
国企和民企之间就是一种协同共生，大型央企是企业链的链长，后面可以有上千家民企做外包，从而形成价值链、供应链和产业链。它们之间没有本质上的意识形态竞争。实际上是互为一体的，都是共和国的孪生兄弟，是连在一起的，不能厚此薄彼。
大企业、中企业、小企业也是协同共生的，大河有水小河满，大河无水小河干；大河也是由小河汇集起来的，即使是在同一个行业里，竞争者之间也要协同才 能共生。
所以，今天我们认为，企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上，有钱大家挣，社会才能美好。做企业的根本目的是让社会更美好，让大家更幸福，让大家都发财。
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