2016年，字节跳动搬进了中航广场，直到搬进这座周正的建筑，字节跳动才有了一些大公司的气质。换新办公室当天，这家公司发布了一封耐人寻味的全员信，其中谈了一点经验：
办公室应该舒适，但要避免豪华。
这封信里花了不少笔墨描述了星巴克的总部：很普通，装修美观舒适，但不豪华精致。在星巴克的视角里，如果设计建设一个功能太完备舒适的总部，大家会容易与外界隔离，容易“内部视角”。
这点经验对这家公司产生了异常深刻的影响——从此，字节跳动成为了一家没有总部的公司；或者说从一开始，字节跳动就没有想过要设立一个“物理总部”。
如果问一些老字节人，他们只能回答出字节跳动的“精神总部”——单层面积5000平米的中航广场。它方方正正的身影伴随着这家公司的飞速崛起，越来越频繁地在媒体上抛头露脸，以至于地图软件都默认了这里是字节跳动的“总部”。
但事实上，如果有人在地图软件上搜索“字节跳动”四个字，单单是北京市就有近20个不同的选项。中航广场，包括后来的方恒时尚中心，都不是字节跳动的总部。
字节跳动拥有11万员工，来自117个国家和地区。把他们的护照挨个叠起来，差不多是30层楼的高度。它的业务覆盖了150个国家和地区，每个月，19亿来自不同文化、肤色和母语的用户与字节跳动庞大的产品矩阵发生着五花八门的联系。
这家公司将自己的使命定为“激发创造，丰富生活（Inspire Creativity,Enrich Life）”，如果要让所有员工都能理解背后的含义，意味着这八个字还要被翻译成另外几十种语言。
字节的一位高管对“没有总部”这个概念做出过这样的解释：“我们不希望自己的员工跟社会脱节，不要搞成一个小小世界，而是要跟社会发生关系。”
字节跳动在全国各地有超过100多个办公室，遍及北京、上海、江苏、浙江等地，不少城市有多处办公室。
对于这样一家被称作“海星型组织”的公司来说，它们需要时时刻刻关注用户在思考什么，行业在发生什么。无论是一个造型前卫装潢豪华的总部大楼，抑或是深藏在总部大楼里发号施令的权力中心，都是一种隐形的负担。
1、管理11万人，不在总部还能在哪？
在去年疫情期间，北京字节跳动CEO张楠（Kelly）分享过一篇名叫《在家办公的一天》的文章。一张飞书日历的截图，清晰地显示张楠在某一时间段是否忙碌或者空闲。而在飞书上，每个员工都可以通过搜索飞书日历，看到张楠、张利东和梁汝波等字节跳动高管日程的忙闲状态。
在最新的组织架构调整后，向张楠汇报的业务线包括了抖音、今日头条、西瓜视频、搜索等业务。如果每一条业务线的负责人都需要当面和张楠汇报，或是每一项业务调整都需要开会讨论，那么这个会议室每天消耗的桶装水和一次性纸杯都将是一个令人望而生畏的数字。
2020年春节，张楠和抖音团队在居家办公的前提下，在短短36小时内，完成了包括联系影业公司、谈判价格、签约、产业专题页研发、压力测试等一系列工作，促成了“请全国人民看《囧妈》”。
第二年春节，字节跳动在“临危受命”的情况下，于27天内完成了20亿春晚红包项目。在过去，这种规模的项目至少得筹备4-5个月。
在文章里，张楠写道：在这个过程中，徐峥导演也特别关心我们的进展，不停地发来信息，这么大的一件事，我居然没有和导演线下见面，完完全全通过线上的工具就达成共识和互信，想想也确实很奇妙。
字节跳动一直是一家善于博采众长的公司，比如组织架构参考了Facebook，永远Day1的说法来自亚马逊、双月会承袭于谷歌。
在字节，所有横跨部门的管理与业务问题现在都统一在双月会上进行。只不过，双月会有时是一件让大家有些压力的事情：一方面，它将普通公司的半年总结压缩到了两个月；另一方面，随着公司员工的迅速膨胀，双月会的规模与日俱增。
这也是飞书诞生的契机之一——字节意识到他们需要一个全新的、适应自身工作方法的工具，而不是让自身去适应现有的工具。同时，飞书又衍生出了新的工作方法。
飞书的思路是让文档记录和呈现信息，用文档的评论代替会议室里的沟通。同时，沟通双方被限定在电脑屏幕里，让话题不至于被扯开太远。这种“基于文档的沟通”，变成了字节跳动内部的“飞阅会”。
起初，飞书团队对这次探索有些忐忑，飞书CEO谢欣直接在高管双月会上做试验：会议前半段，汇报者先将记录信息的飞书文档发布到群里，与会者默读的同时可通过评论的方式提出问题或建议；后半段，汇报者着重解答评论所提出的问题，并在文档最后记录下待办事项以及相关人员。
好在最后是个喜剧结局：与会者无论是否在现场，都最大程度沉浸到了会议中。
一个典型的产品双月会是这样的：所有产品部门静默评审上一个双月的产出与核心指标表现，同时用文字评论的方式写下自己的意见。飞阅会的核心是“静默会”，它将所有人的注意力集中在文档上，而文字在替代七嘴八舌的议论的同时，也隔绝了争吵——毕竟有了在线文档，大家可以身在五湖四海，只能当“键盘侠”。
另一方面，对字节跳动而言，文档几乎是唯一一种能让几百号人能够同时就一个业务、就一个垂直单元展开线上大讨论，同时不让局面失控的办法。也能就此沉淀出结论和接下来要做的事，开展工作。
在这之后，字节跳动把“飞阅会”和在线办公这样的形式用在会议、面试，甚至是日常的工作里。2020年下半年，深圳的司涵应聘字节跳动的企业文化岗位。直到拿下offer，Leader才说明她是深圳的第2位员工，更多的团队同事其实在北京、上海。
这通常是字节跳动留给新员工的第一个深刻印象，许多字节员工不仅不知道总部在哪，可能连同事和主管的关系都停留在网友的层面。董事长张利东和CEO张楠也很少线下见面，只是每周固定会线上开一次会；会议上，两人也常常不清楚与会者都身处何方。
对于一个分散在全国乃至全球各地的庞大团队来说，字节的做法是让整个公司“运转在飞书上”。协作工具的本质，是一个组织价值观的具象化。正如字节跳动CEO梁汝波的总结：沟通是碎片化的协作，文档是结构化的沟通。
2、150多个战场，可能不需要中枢
2019年11月，《大西洋月刊》刊发了一篇名为《TikTok占领印度（TikTok is taking over india）》的文章，提到了彼时TikTok在印度战胜Facebook的重要原因之一：
在印度，很多不懂英语的人没办法使用Facebook或Twitter，但TikTok支持15种不同的印度本土语言，在印度国内的不同地区，都有属于自己语种的明星、流行趋势和市场。
字节跳动的业务版图覆盖150个国家和地区，包括抖音、TikTok、今日头条等知名产品的月活用户加起来超过19亿，这些用户又操着75种不同的语言，与之对应的是上百个本地化的开发与运营团队。打开招聘网站，从越南胡志明市，到美国纽约，你都能看到字节跳动办公室的身影。
而在全球15个研发中心和240个办公点之间，Top3热门差旅航线里，只有一个目的地来自北京。
从Google跳槽到字节跳动的TikTok工程师Bin，在谈论字节跳动和Google两家大厂的区别时，提到了三点：
1.Google内部有着较强的边界感，“我们组应该出多少资源，你们组应该出多少资源；这个要做完之后，绩效应该怎么分？”
2.Google习惯从上到下去push，这需要一个屹立在所有人中央的最高指挥部。而字节是从下到上的“自发”。
3.不同企业工作文化上的巨大差异，最典型的代表便是邮件主导的美式职场文化，有时会低效到难以置信。
和上文的司涵一样，由于美国的疫情防控政策，直到今天很多同事还没和Bin打过照面。甚至从面试到入职，Bin都是线上完成。更何况Bin需要管理横跨太平洋的两个研发团队，他们彼此有16个小时的时差。
Bin后来想到了一个办法，美国的团队工作结束时，就快速用飞书文档和视频会议记录下工作进度。等到上海的同事到了办公室，就可以打开视频会议，了解当前工作进度。从没在线下见过面的2个团队，默契地开展了一场横跨13个时区、14000公里的24小时接力赛。
但这样的协作方式有一个重要的前提：让决策链条停留在当地。
首先，提供工具和方法，但不限制自由：字节跳动的HR Yuki曾在跨国咨询公司工作三年多。在大多数时间里，她不是在飞机上，就是在酒店里，或是在去飞机和酒店的路上。但现在，字节的全球化沟通却发生在每天、每时、每刻，出差势必不现实，也没必要。”
远程会议的模式也经历过很多迭代。一位曾负责日本市场开拓的字节员工回忆道，早期中、美、日三地连线的双月会是纯视频会议，美国同事往往畅所欲言，讨论得热火朝天，中国同事虽内敛，但也会见缝插针地表达自己的观点，但只有日本办公室一片鸦雀无声——有东亚人内敛的因素，但更多是碍于英语水平。
直到某天，飞书上线了视频会议的字幕翻译功能。她兴高采烈地告诉日本同事，从此他们以后开会可以大胆地说日语。之后的飞阅会，往往是“中日英”三语齐飞。
其次，让各地的运营团队拥有极高的决策权：日本市场是TikTok的重要一站，运营团队所提交的广告方案即使超出预算很多，但在充分沟通之后，一般也会快速通过。这种情况在其他的国际化公司中是很难想象的[5]。
Bin在Google时，手下员工仅仅想改段代码，两三天后才等来邮件审批信息。“那人一直不批，他就会pin消息，说你能不能看一下，那个人只说我有空就会批。”
在印度，当地的运营团队邀请Jaclyn Fernandes，Shahid Kapoor，Sharaddha Kapoor这类宝莱坞名流一起营销。如果决策链条被人为地拉长，字节在全球的快速增长容易成为空谈。
最后，搭建框架和体系，而不是挨个批奏章：字节跳动不需要从四面八方的全球往返邮件，双月会成为了各项事务管理与决策的重要形式，重要业务的双月会一度有四五百人，遍布全球。
各种会议的本质是一种方法论的载体，而它背后的方法论正如Yuki所述：“我们选择很朴实地把信息传递清楚。因为决策要是基于事实和逻辑，而不是基于做决策的人；另一方面，决策讲求的是效率，而不是层级。”
2020年，《经济学人》在一篇文章中开始这样描述字节跳动：它是继苹果以外唯一在中国和西方国家里用户数超1亿的科技公司。
3、200多个办公室，没有权利中心
Yuki刚入职不久后，主管布置了一个任务，专门叮嘱“不需要做PPT，只需要文档”。后来，主管看完之后还算满意，就说，“我把汝波拉个群，你跟他说一下。”
那个时刻，Yuki十分震撼。
字节的文化里有许多随性的地方。不做PPT，坚持用文档来总结和开会是一点，字节内部没有Tittle是另外一点。就算是新来的实习生，称呼张一鸣也得是“一鸣”，称呼梁汝波必须是“汝波”。
字节跳动禁止公司内部使用职务称呼，也包括“老大”和“老师”和“老板”这样的称呼。如果看到xx总这样的职位，也是对外沟通时才会使用的。2015年，今日头条副总编辑徐一龙刚入职时，惊讶于一些场景：如果张一鸣在开会时迟到，他就一个人默默坐在最后，没人会给他让位置。
2010年，一家名为“37 Signals”的小公司成为极客们心中“最酷的公司”。他的主业是为中小企业提供生产力工具，而让它闻名的则是因为工作理念：超一半员工分散在两大洲八个城市，所有员工都是远程工作，没有固定的办公室和办公时间。创始人写了两本书描述这种组织，一本叫《Getting Real》，另一本叫《Rework》。
两本书在硅谷的成名，并不代表这种去中心化、自驱式的组织逻辑成为商业主流。即便是几百人规模的组织，都很难做到“把汝波拉进来”这种扁平化的管理，何况是一家超过十万人的庞大集体。
对字节跳动来说，拆掉权力中心的第一步，是信息的高度透明。
在字节跳动的内部语境里，有一个词叫“开卷管理”。Bin在Google的时候，他已经习惯于公司部门之间的边界，虽然这往往给他造成了诸如不便。比如说，每一次跨部门的协作，比起这件事怎么做，大家首先需要做的事坐下来讨论，该怎么分工，各出多少资源，最后的成果如何分配。
某次，他团队的一个同事需要让别人审核一段代码。非常简单的一个工作，对方却拖了三天不批。无奈之下，同事只能发短信催。审核人倒是很快回复了，内容却是，让他重新发个工作邮件。但在字节跳动，Bin却很难感觉到“部门墙”的存在。
谢欣介绍过一个叫做“个人说明书”的内部实践，它是一个挂在签名档上的飞书文档链接，介绍自己的职责、如何与自己沟通和配合、能够提供的帮助等话题。
这背后隐含的意义是，员工应该自发的去寻求合作和协同，而不是等待某个办公室，或是某个红头文件的指令。
在信息的公开之外，是目标的统一。
任何字节跳动的员工都可以看到张楠、张利东和梁汝波的OKR，它自上而下的指引每一个链条的运转。
2017年时，字节跳动正式推行飞书OKR系统。OKR用来让组织里哪怕细枝末节的地方，都能形成一种自发的调度，即先了解工作的意义，再实现工作的目标，用谢欣的话说就是：
告诉每一个员工整体目标，让他自己寻找各种可能性，获得实现目标的最优路径。这背后其实是对每一个体的尊重，不只把他当作手和脚，而是一个有自己知识和智慧的人。
梁汝波曾经提到，人天然倾向于遵守规则，而不是打破，公司对新机会的敏感度会因此削弱；各种规则也提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化，公司不能再靠惯性前进时，累积的规则、流程和制度将会是特别大的阻碍。
因此，这家公司的权力中心在哪里？这也许是任何一位员工都无法回答的问题。
1942年，通用汽车邀请教授德鲁克去通用汽车调研，德鲁克在通用待了18个月，熬出了一本《公司的概念》。但通用汽车的高层却强烈不满，甚至把它列为管理层的禁书。
原因在于德鲁克在书中大胆地将通用汽车和美国政府做比较，并建议通用汽车也应该学一学分权制。而这位不为当时所理解的管理学大师，成了张一鸣的灵感来源。他在内部信里曾提到，他通过学习德鲁克关于管理者的理论，来理解公司的本质：“知识型组织中，每一个人都是管理者”。
《小王子》的作者埃克苏佩里的一首诗提到：“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”
尾声
伴随字节跳动在全球市场的拓展，它们一度被称作“最像Google的中国公司”。正如《重新定义团队：谷歌如何工作》这本互联网圣经里描述的那样：Google率先打破了工业时代等级森严的公司制度，靠着扁平、开放、透明吸引到了全世界最优秀的人才。
在字节跳动成立8周年之际，他们主动披露了一个目标：2020年员工人数达到10万，其中大部分新员工均来自中国以外。对于字节跳动而言，这是一种前所未有的无人区。它们所需要的理念、态度与方法，没有任何现成的作业可以抄。
对无人区的探索有很多含义，比如业务版图的扩张，比如组织架构的优化，比如商业逻辑的迭代。但最核心的环节，在于不断发现外界的变化，不断理解行业的动向，不断观察用户的感受。
在一篇游记里，张一鸣曾写到：
很多公司搬了总部之后，就以为自己是个“大公司”了，开始了很多乱七八糟的破事：比如谁有办公室谁没有，谁在新办公区谁在旧办公区，谁的办公室大谁的小，谁的座位有窗谁的朝西，还有的公司高管要独立电梯，需要颇有讲究的茶几甚至茶室等等，让这些外在的不重要的东西成为负担，非常俗气。
紧接着，他做了一个高度概括的总结：注意力要放在外部。
办公室应该舒适，但要避免豪华。
这封信里花了不少笔墨描述了星巴克的总部：很普通，装修美观舒适，但不豪华精致。在星巴克的视角里，如果设计建设一个功能太完备舒适的总部，大家会容易与外界隔离，容易“内部视角”。
这点经验对这家公司产生了异常深刻的影响——从此，字节跳动成为了一家没有总部的公司；或者说从一开始，字节跳动就没有想过要设立一个“物理总部”。
如果问一些老字节人，他们只能回答出字节跳动的“精神总部”——单层面积5000平米的中航广场。它方方正正的身影伴随着这家公司的飞速崛起，越来越频繁地在媒体上抛头露脸，以至于地图软件都默认了这里是字节跳动的“总部”。
但事实上，如果有人在地图软件上搜索“字节跳动”四个字，单单是北京市就有近20个不同的选项。中航广场，包括后来的方恒时尚中心，都不是字节跳动的总部。
字节跳动拥有11万员工，来自117个国家和地区。把他们的护照挨个叠起来，差不多是30层楼的高度。它的业务覆盖了150个国家和地区，每个月，19亿来自不同文化、肤色和母语的用户与字节跳动庞大的产品矩阵发生着五花八门的联系。
这家公司将自己的使命定为“激发创造，丰富生活（Inspire Creativity,Enrich Life）”，如果要让所有员工都能理解背后的含义，意味着这八个字还要被翻译成另外几十种语言。
字节的一位高管对“没有总部”这个概念做出过这样的解释：“我们不希望自己的员工跟社会脱节，不要搞成一个小小世界，而是要跟社会发生关系。”
字节跳动在全国各地有超过100多个办公室，遍及北京、上海、江苏、浙江等地，不少城市有多处办公室。
对于这样一家被称作“海星型组织”的公司来说，它们需要时时刻刻关注用户在思考什么，行业在发生什么。无论是一个造型前卫装潢豪华的总部大楼，抑或是深藏在总部大楼里发号施令的权力中心，都是一种隐形的负担。
1、管理11万人，不在总部还能在哪？
在去年疫情期间，北京字节跳动CEO张楠（Kelly）分享过一篇名叫《在家办公的一天》的文章。一张飞书日历的截图，清晰地显示张楠在某一时间段是否忙碌或者空闲。而在飞书上，每个员工都可以通过搜索飞书日历，看到张楠、张利东和梁汝波等字节跳动高管日程的忙闲状态。
在最新的组织架构调整后，向张楠汇报的业务线包括了抖音、今日头条、西瓜视频、搜索等业务。如果每一条业务线的负责人都需要当面和张楠汇报，或是每一项业务调整都需要开会讨论，那么这个会议室每天消耗的桶装水和一次性纸杯都将是一个令人望而生畏的数字。
2020年春节，张楠和抖音团队在居家办公的前提下，在短短36小时内，完成了包括联系影业公司、谈判价格、签约、产业专题页研发、压力测试等一系列工作，促成了“请全国人民看《囧妈》”。
第二年春节，字节跳动在“临危受命”的情况下，于27天内完成了20亿春晚红包项目。在过去，这种规模的项目至少得筹备4-5个月。
在文章里，张楠写道：在这个过程中，徐峥导演也特别关心我们的进展，不停地发来信息，这么大的一件事，我居然没有和导演线下见面，完完全全通过线上的工具就达成共识和互信，想想也确实很奇妙。
字节跳动一直是一家善于博采众长的公司，比如组织架构参考了Facebook，永远Day1的说法来自亚马逊、双月会承袭于谷歌。
在字节，所有横跨部门的管理与业务问题现在都统一在双月会上进行。只不过，双月会有时是一件让大家有些压力的事情：一方面，它将普通公司的半年总结压缩到了两个月；另一方面，随着公司员工的迅速膨胀，双月会的规模与日俱增。
这也是飞书诞生的契机之一——字节意识到他们需要一个全新的、适应自身工作方法的工具，而不是让自身去适应现有的工具。同时，飞书又衍生出了新的工作方法。
飞书的思路是让文档记录和呈现信息，用文档的评论代替会议室里的沟通。同时，沟通双方被限定在电脑屏幕里，让话题不至于被扯开太远。这种“基于文档的沟通”，变成了字节跳动内部的“飞阅会”。
起初，飞书团队对这次探索有些忐忑，飞书CEO谢欣直接在高管双月会上做试验：会议前半段，汇报者先将记录信息的飞书文档发布到群里，与会者默读的同时可通过评论的方式提出问题或建议；后半段，汇报者着重解答评论所提出的问题，并在文档最后记录下待办事项以及相关人员。
好在最后是个喜剧结局：与会者无论是否在现场，都最大程度沉浸到了会议中。
一个典型的产品双月会是这样的：所有产品部门静默评审上一个双月的产出与核心指标表现，同时用文字评论的方式写下自己的意见。飞阅会的核心是“静默会”，它将所有人的注意力集中在文档上，而文字在替代七嘴八舌的议论的同时，也隔绝了争吵——毕竟有了在线文档，大家可以身在五湖四海，只能当“键盘侠”。
另一方面，对字节跳动而言，文档几乎是唯一一种能让几百号人能够同时就一个业务、就一个垂直单元展开线上大讨论，同时不让局面失控的办法。也能就此沉淀出结论和接下来要做的事，开展工作。
在这之后，字节跳动把“飞阅会”和在线办公这样的形式用在会议、面试，甚至是日常的工作里。2020年下半年，深圳的司涵应聘字节跳动的企业文化岗位。直到拿下offer，Leader才说明她是深圳的第2位员工，更多的团队同事其实在北京、上海。
这通常是字节跳动留给新员工的第一个深刻印象，许多字节员工不仅不知道总部在哪，可能连同事和主管的关系都停留在网友的层面。董事长张利东和CEO张楠也很少线下见面，只是每周固定会线上开一次会；会议上，两人也常常不清楚与会者都身处何方。
对于一个分散在全国乃至全球各地的庞大团队来说，字节的做法是让整个公司“运转在飞书上”。协作工具的本质，是一个组织价值观的具象化。正如字节跳动CEO梁汝波的总结：沟通是碎片化的协作，文档是结构化的沟通。
2、150多个战场，可能不需要中枢
2019年11月，《大西洋月刊》刊发了一篇名为《TikTok占领印度（TikTok is taking over india）》的文章，提到了彼时TikTok在印度战胜Facebook的重要原因之一：
在印度，很多不懂英语的人没办法使用Facebook或Twitter，但TikTok支持15种不同的印度本土语言，在印度国内的不同地区，都有属于自己语种的明星、流行趋势和市场。
字节跳动的业务版图覆盖150个国家和地区，包括抖音、TikTok、今日头条等知名产品的月活用户加起来超过19亿，这些用户又操着75种不同的语言，与之对应的是上百个本地化的开发与运营团队。打开招聘网站，从越南胡志明市，到美国纽约，你都能看到字节跳动办公室的身影。
而在全球15个研发中心和240个办公点之间，Top3热门差旅航线里，只有一个目的地来自北京。
从Google跳槽到字节跳动的TikTok工程师Bin，在谈论字节跳动和Google两家大厂的区别时，提到了三点：
1.Google内部有着较强的边界感，“我们组应该出多少资源，你们组应该出多少资源；这个要做完之后，绩效应该怎么分？”
2.Google习惯从上到下去push，这需要一个屹立在所有人中央的最高指挥部。而字节是从下到上的“自发”。
3.不同企业工作文化上的巨大差异，最典型的代表便是邮件主导的美式职场文化，有时会低效到难以置信。
和上文的司涵一样，由于美国的疫情防控政策，直到今天很多同事还没和Bin打过照面。甚至从面试到入职，Bin都是线上完成。更何况Bin需要管理横跨太平洋的两个研发团队，他们彼此有16个小时的时差。
Bin后来想到了一个办法，美国的团队工作结束时，就快速用飞书文档和视频会议记录下工作进度。等到上海的同事到了办公室，就可以打开视频会议，了解当前工作进度。从没在线下见过面的2个团队，默契地开展了一场横跨13个时区、14000公里的24小时接力赛。
但这样的协作方式有一个重要的前提：让决策链条停留在当地。
首先，提供工具和方法，但不限制自由：字节跳动的HR Yuki曾在跨国咨询公司工作三年多。在大多数时间里，她不是在飞机上，就是在酒店里，或是在去飞机和酒店的路上。但现在，字节的全球化沟通却发生在每天、每时、每刻，出差势必不现实，也没必要。”
远程会议的模式也经历过很多迭代。一位曾负责日本市场开拓的字节员工回忆道，早期中、美、日三地连线的双月会是纯视频会议，美国同事往往畅所欲言，讨论得热火朝天，中国同事虽内敛，但也会见缝插针地表达自己的观点，但只有日本办公室一片鸦雀无声——有东亚人内敛的因素，但更多是碍于英语水平。
直到某天，飞书上线了视频会议的字幕翻译功能。她兴高采烈地告诉日本同事，从此他们以后开会可以大胆地说日语。之后的飞阅会，往往是“中日英”三语齐飞。
其次，让各地的运营团队拥有极高的决策权：日本市场是TikTok的重要一站，运营团队所提交的广告方案即使超出预算很多，但在充分沟通之后，一般也会快速通过。这种情况在其他的国际化公司中是很难想象的[5]。
Bin在Google时，手下员工仅仅想改段代码，两三天后才等来邮件审批信息。“那人一直不批，他就会pin消息，说你能不能看一下，那个人只说我有空就会批。”
在印度，当地的运营团队邀请Jaclyn Fernandes，Shahid Kapoor，Sharaddha Kapoor这类宝莱坞名流一起营销。如果决策链条被人为地拉长，字节在全球的快速增长容易成为空谈。
最后，搭建框架和体系，而不是挨个批奏章：字节跳动不需要从四面八方的全球往返邮件，双月会成为了各项事务管理与决策的重要形式，重要业务的双月会一度有四五百人，遍布全球。
各种会议的本质是一种方法论的载体，而它背后的方法论正如Yuki所述：“我们选择很朴实地把信息传递清楚。因为决策要是基于事实和逻辑，而不是基于做决策的人；另一方面，决策讲求的是效率，而不是层级。”
2020年，《经济学人》在一篇文章中开始这样描述字节跳动：它是继苹果以外唯一在中国和西方国家里用户数超1亿的科技公司。
3、200多个办公室，没有权利中心
Yuki刚入职不久后，主管布置了一个任务，专门叮嘱“不需要做PPT，只需要文档”。后来，主管看完之后还算满意，就说，“我把汝波拉个群，你跟他说一下。”
那个时刻，Yuki十分震撼。
字节的文化里有许多随性的地方。不做PPT，坚持用文档来总结和开会是一点，字节内部没有Tittle是另外一点。就算是新来的实习生，称呼张一鸣也得是“一鸣”，称呼梁汝波必须是“汝波”。
字节跳动禁止公司内部使用职务称呼，也包括“老大”和“老师”和“老板”这样的称呼。如果看到xx总这样的职位，也是对外沟通时才会使用的。2015年，今日头条副总编辑徐一龙刚入职时，惊讶于一些场景：如果张一鸣在开会时迟到，他就一个人默默坐在最后，没人会给他让位置。
2010年，一家名为“37 Signals”的小公司成为极客们心中“最酷的公司”。他的主业是为中小企业提供生产力工具，而让它闻名的则是因为工作理念：超一半员工分散在两大洲八个城市，所有员工都是远程工作，没有固定的办公室和办公时间。创始人写了两本书描述这种组织，一本叫《Getting Real》，另一本叫《Rework》。
两本书在硅谷的成名，并不代表这种去中心化、自驱式的组织逻辑成为商业主流。即便是几百人规模的组织，都很难做到“把汝波拉进来”这种扁平化的管理，何况是一家超过十万人的庞大集体。
对字节跳动来说，拆掉权力中心的第一步，是信息的高度透明。
在字节跳动的内部语境里，有一个词叫“开卷管理”。Bin在Google的时候，他已经习惯于公司部门之间的边界，虽然这往往给他造成了诸如不便。比如说，每一次跨部门的协作，比起这件事怎么做，大家首先需要做的事坐下来讨论，该怎么分工，各出多少资源，最后的成果如何分配。
某次，他团队的一个同事需要让别人审核一段代码。非常简单的一个工作，对方却拖了三天不批。无奈之下，同事只能发短信催。审核人倒是很快回复了，内容却是，让他重新发个工作邮件。但在字节跳动，Bin却很难感觉到“部门墙”的存在。
谢欣介绍过一个叫做“个人说明书”的内部实践，它是一个挂在签名档上的飞书文档链接，介绍自己的职责、如何与自己沟通和配合、能够提供的帮助等话题。
这背后隐含的意义是，员工应该自发的去寻求合作和协同，而不是等待某个办公室，或是某个红头文件的指令。
在信息的公开之外，是目标的统一。
任何字节跳动的员工都可以看到张楠、张利东和梁汝波的OKR，它自上而下的指引每一个链条的运转。
2017年时，字节跳动正式推行飞书OKR系统。OKR用来让组织里哪怕细枝末节的地方，都能形成一种自发的调度，即先了解工作的意义，再实现工作的目标，用谢欣的话说就是：
告诉每一个员工整体目标，让他自己寻找各种可能性，获得实现目标的最优路径。这背后其实是对每一个体的尊重，不只把他当作手和脚，而是一个有自己知识和智慧的人。
梁汝波曾经提到，人天然倾向于遵守规则，而不是打破，公司对新机会的敏感度会因此削弱；各种规则也提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化，公司不能再靠惯性前进时，累积的规则、流程和制度将会是特别大的阻碍。
因此，这家公司的权力中心在哪里？这也许是任何一位员工都无法回答的问题。
1942年，通用汽车邀请教授德鲁克去通用汽车调研，德鲁克在通用待了18个月，熬出了一本《公司的概念》。但通用汽车的高层却强烈不满，甚至把它列为管理层的禁书。
原因在于德鲁克在书中大胆地将通用汽车和美国政府做比较，并建议通用汽车也应该学一学分权制。而这位不为当时所理解的管理学大师，成了张一鸣的灵感来源。他在内部信里曾提到，他通过学习德鲁克关于管理者的理论，来理解公司的本质：“知识型组织中，每一个人都是管理者”。
《小王子》的作者埃克苏佩里的一首诗提到：“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”
尾声
伴随字节跳动在全球市场的拓展，它们一度被称作“最像Google的中国公司”。正如《重新定义团队：谷歌如何工作》这本互联网圣经里描述的那样：Google率先打破了工业时代等级森严的公司制度，靠着扁平、开放、透明吸引到了全世界最优秀的人才。
在字节跳动成立8周年之际，他们主动披露了一个目标：2020年员工人数达到10万，其中大部分新员工均来自中国以外。对于字节跳动而言，这是一种前所未有的无人区。它们所需要的理念、态度与方法，没有任何现成的作业可以抄。
对无人区的探索有很多含义，比如业务版图的扩张，比如组织架构的优化，比如商业逻辑的迭代。但最核心的环节，在于不断发现外界的变化，不断理解行业的动向，不断观察用户的感受。
在一篇游记里，张一鸣曾写到：
很多公司搬了总部之后，就以为自己是个“大公司”了，开始了很多乱七八糟的破事：比如谁有办公室谁没有，谁在新办公区谁在旧办公区，谁的办公室大谁的小，谁的座位有窗谁的朝西，还有的公司高管要独立电梯，需要颇有讲究的茶几甚至茶室等等，让这些外在的不重要的东西成为负担，非常俗气。
紧接着，他做了一个高度概括的总结：注意力要放在外部。
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