创业伊始就要有战略吗？如何让每个团队都能自我驱动？好的CEO该想什么？干什么？面对不确定性和巨大的压力时，怎么克服焦虑？1月11日，在君联资本企业发展研究院二期班毕业仪式上，联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志先生和CEO们分享了自己定战略、带队伍的经验，并就创业者们的困惑坦诚分享了自己的创业故事和心路历程。
柳传志：创业者应该如何克服焦虑？
以下根据演讲录音整理：
有人问我，管理到底是科学还是艺术？我有一个不太严谨的定义：一事一对待，我称之为艺术；有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到那件事还能用，我称之为科学。今天，我尽量把经历过的，带有一定规律性的事情，跟各位分享一下。
1 从蒙着打到想着打，如何制定战略？
在座的各位，企业办到今天，我觉得战略应该逐渐显形了。1984年我创办联想的时候，不知道什么是战略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才知道这就是战略。
战略到底是什么呢？我自己定义，首先得有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。为什么一定要有这么一条路径呢？这个有助解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。
当年我们从中科院计算所出来，有一个自己的产品，就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大，第一次看到外国人的PC机时，眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来，比较快能做的就是把国外的DOS操作系统汉字化。
买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。我的念头就开始转，为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢？于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时我们的发展方向到底是什么，并没有定得很明白。
在做代理的过程中，我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了，于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来，我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中，我慢慢地明白了很多事，比如说为什么像长城这样国产大品牌卖的不如AST好，到底有什么问题。我们把AST的主机板拆开，研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头，这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。不管大家是做哪个行业的，都要想自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。
我们总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定的对不对。好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。
2 不断拒绝诱惑，战略有什么用？
我们1998年的时候提出来，联想坚决要做一个高科技企业。定路线有什么好处呢？当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用来来回回地想。
1 要不要办工业园？
97、98年前后，我们的电脑业务发展得很困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把各个地方的公司都招进来，也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫，要不要往那个方向发展，是什么敲醒了我呢？
我去台湾学习，看到台湾很多做电脑的同行，技术比我们先进，但是只能给国外做代工，不可能有自己的品牌，因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场，不好好用，这不是傻吗？
要把本土的市场做好，我们还远远做得不够，没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱以后要干嘛？是不是就改行做别的？当时还不想。
2 要不要办银行？
如果不是把这个目标定明白，就是要做自己的机器，而且要争中国第一，我肯定做不到第一，为什么呢？
1996年民生银行准备接受注资，问我要不要参与。出资其实并不多，大概几千万，但是我就没投，把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了，到今天几百亿大概是有了。
有好些人说这钱糟蹋了，但是话又说回来，如果我当时投入那里面去的话，联想电脑能不能打成第一，就是另外一回事了。可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。
当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
3 让每个团队都有“发动机”，如何带队伍？
当你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。
联想老是提“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间，张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快的多。
张勇说了两个事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员，有免单权，她能够跟客人说：“老爷子您老到我这来，这次我给您免单了” 。
我问张勇为什么？他跟我说，这些服务员都是从家乡出来的，到了北京、上海没有一个亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿，确实是很厉害。但是一个领导人不能老是去想这么具体的事情，他必须得让店长替他想。
店长们凭什么想呢？他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗？带队伍要带出这个劲头来。
4 不要自己堵在枪口上，CEO应该干什么？
刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤，那么回到领导人本身，到底CEO应该干什么呢？
我们把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。
很多CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。
Q&A 解惑答疑
Q1：我们是连锁经营模式，目前在三个城市开了几十家店，您能具体谈谈怎么拿捏好短期业绩增长和长期目标的关系？
柳总：你的企业我还了解一些。现在有的试点取得了初步的成功，但是时间都还短，希望你能扎扎实实地做一个周期出来。
这几十家店，要详细分解每家店的经营情况，自己要有一个标准，哪些店到了及格线以上，哪些是优秀的，这中间成本差多少等等。通过复盘，把这些东西反复研究透。
前面砸得很瓷实之后，将来卡壳的点一定不是市场和用户，关键还是人。人才的储备是极为重要的，可以先为扩张准备人才。一边储备，一边研究到哪些城市去开店，提前开始布局。如果急于开更多的店，既缺人，钱又用了，事没弄好，反而麻烦。
Q2：我们用几年的时间做出了一家上市企业，非常顺利。现在，我们在探索一个新的方向，但是比预想要困难得多。当遇到很大的挫折和压力时，该怎么调整？
李家庆（君联资本董事总经理）：中国很多创业企业因为抓住了一个市场机会，快速建立起品牌，顺利的话很快就上市了，但是随后都会面临一个问题：碗里饭吃完了以后，锅里的饭盛不起来。歼灭战打完了突然转入阵地战、持久战的时候不一定很适应，这是比较常见的。
在这种情况下，企业需要做一些战略组合，有一些相对短平快的项目，也有一些比较长线的项目。作为一个企业的带头人，要想清楚自己的产品组合以及推向市场的先后顺序和节奏。有了这个组合，你的心态会更加平稳一些。
第二，不是任何一家企业第一次成功了之后，第二次还能复制那个成功。对于更多的中国企业来说，面对的是已经趋向稳定的市场，要在存量市场里面通过各种办法把别人碗里的饭抢过来，这是很困难的。这个心态确实需要有一个调整的过程，只有认识清楚了自己为什么成功，才能够更加正确地看待今天面临的所谓的困难，也许今天这个困难，才是正常的。
第三，一定要有非常开放的心态去看待问题。有些事单靠自己去想，真琢磨不出来。这时候把自己调整到合作的态度，多跟别人交流。不要坐在家里面焦虑，指望着哪天醒来了之后突然就想出来了，而且就一炮而红了，这种心态是不能够有的。正确看待企业所面临的挑战和环境，用更加开放的心态对外交流和合作，我认为非常非常重要。
柳总：刚才家庆说得很好，我跟你说说怎么不焦虑吧。我感到焦虑的时候，就一个人静思。把到底焦虑的是什么东西弄清楚。前面我成功过，成功的原因是什么，今天我遇到的问题到底是什么，我应该怎么去试着解决这些问题。这个思想的过程，其实是自我提高的一个极为重要的过程。
我早期办公司的时候，老要给员工讲话，把公司要做什么，当前是个什么状况，我们应该做什么，讲给大家。对外讲，是我理清思路非常重要的一环。想清楚和讲清楚还不一样，你得先理清楚事儿是怎么回事，然后再考虑怎么讲能叫别人信服。
我遇到过几次大事，压力很大，有一年还直接把我压到了医院里面。后来连续几次这种事以后，我发现了规律：在想不清楚的时候就交流，之后拉一个方案出来，即使想得不对我先做一做，做得不对我再调，一行动起来就真的不会焦虑了。
Q3：您在做电脑的时候，有没有担心过新技术的冲击？在这种不确定性很大的环境下，如何去调整心态？
柳总：这个问题非常实际。我做电脑的过程中，这个问题始终存在，而且压迫着我。高新技术领域确实是争斗不断，所以你的焦虑是非常必要的，要不往前想真的就活不下去。
在现在的社会环境下，不确定的东西太多了，你这个行业尤其是。你既然选择这个行业，你就必须得想。“想”就是你的工作，既然是你的工作，就没有什么可烦的了，对吧？
我四十几岁的时候，吃饭走路，只要醒着，全在想我的事。经常出了门开会，上厕所回来以后就不知道房间是哪儿了，还得我的秘书把我领回去。凡是能找别人干的事全推给别人干，我就专做我自己的事。别的功能越来越退化，但是我把某些事就会想得很清楚。要想办法尽量的让你的思想集中。
想明白到底焦虑的是什么以后，再往那个方向去努力。再恶劣的情况也有上中下三策，不至于说什么办法都没有了，我就在那儿干等着，听天由命。我反正是这么一个人，永远要把握住我想把握的东西，我是不肯等到船到桥头自然直的。你这么想明白了，反而不焦虑，没弄明白，焦虑就是你应该的。
柳传志：创业者应该如何克服焦虑？
以下根据演讲录音整理：
有人问我，管理到底是科学还是艺术？我有一个不太严谨的定义：一事一对待，我称之为艺术；有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到那件事还能用，我称之为科学。今天，我尽量把经历过的，带有一定规律性的事情，跟各位分享一下。
1 从蒙着打到想着打，如何制定战略？
在座的各位，企业办到今天，我觉得战略应该逐渐显形了。1984年我创办联想的时候，不知道什么是战略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才知道这就是战略。
战略到底是什么呢？我自己定义，首先得有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。为什么一定要有这么一条路径呢？这个有助解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。
当年我们从中科院计算所出来，有一个自己的产品，就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大，第一次看到外国人的PC机时，眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来，比较快能做的就是把国外的DOS操作系统汉字化。
买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。我的念头就开始转，为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢？于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时我们的发展方向到底是什么，并没有定得很明白。
在做代理的过程中，我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了，于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来，我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中，我慢慢地明白了很多事，比如说为什么像长城这样国产大品牌卖的不如AST好，到底有什么问题。我们把AST的主机板拆开，研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头，这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。不管大家是做哪个行业的，都要想自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。
我们总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定的对不对。好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。
2 不断拒绝诱惑，战略有什么用？
我们1998年的时候提出来，联想坚决要做一个高科技企业。定路线有什么好处呢？当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用来来回回地想。
1 要不要办工业园？
97、98年前后，我们的电脑业务发展得很困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把各个地方的公司都招进来，也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫，要不要往那个方向发展，是什么敲醒了我呢？
我去台湾学习，看到台湾很多做电脑的同行，技术比我们先进，但是只能给国外做代工，不可能有自己的品牌，因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场，不好好用，这不是傻吗？
要把本土的市场做好，我们还远远做得不够，没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱以后要干嘛？是不是就改行做别的？当时还不想。
2 要不要办银行？
如果不是把这个目标定明白，就是要做自己的机器，而且要争中国第一，我肯定做不到第一，为什么呢？
1996年民生银行准备接受注资，问我要不要参与。出资其实并不多，大概几千万，但是我就没投，把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了，到今天几百亿大概是有了。
有好些人说这钱糟蹋了，但是话又说回来，如果我当时投入那里面去的话，联想电脑能不能打成第一，就是另外一回事了。可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。
当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
3 让每个团队都有“发动机”，如何带队伍？
当你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。
联想老是提“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间，张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快的多。
张勇说了两个事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员，有免单权，她能够跟客人说：“老爷子您老到我这来，这次我给您免单了” 。
我问张勇为什么？他跟我说，这些服务员都是从家乡出来的，到了北京、上海没有一个亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿，确实是很厉害。但是一个领导人不能老是去想这么具体的事情，他必须得让店长替他想。
店长们凭什么想呢？他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗？带队伍要带出这个劲头来。
4 不要自己堵在枪口上，CEO应该干什么？
刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤，那么回到领导人本身，到底CEO应该干什么呢？
我们把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。
很多CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。
Q&A 解惑答疑
Q1：我们是连锁经营模式，目前在三个城市开了几十家店，您能具体谈谈怎么拿捏好短期业绩增长和长期目标的关系？
柳总：你的企业我还了解一些。现在有的试点取得了初步的成功，但是时间都还短，希望你能扎扎实实地做一个周期出来。
这几十家店，要详细分解每家店的经营情况，自己要有一个标准，哪些店到了及格线以上，哪些是优秀的，这中间成本差多少等等。通过复盘，把这些东西反复研究透。
前面砸得很瓷实之后，将来卡壳的点一定不是市场和用户，关键还是人。人才的储备是极为重要的，可以先为扩张准备人才。一边储备，一边研究到哪些城市去开店，提前开始布局。如果急于开更多的店，既缺人，钱又用了，事没弄好，反而麻烦。
Q2：我们用几年的时间做出了一家上市企业，非常顺利。现在，我们在探索一个新的方向，但是比预想要困难得多。当遇到很大的挫折和压力时，该怎么调整？
李家庆（君联资本董事总经理）：中国很多创业企业因为抓住了一个市场机会，快速建立起品牌，顺利的话很快就上市了，但是随后都会面临一个问题：碗里饭吃完了以后，锅里的饭盛不起来。歼灭战打完了突然转入阵地战、持久战的时候不一定很适应，这是比较常见的。
在这种情况下，企业需要做一些战略组合，有一些相对短平快的项目，也有一些比较长线的项目。作为一个企业的带头人，要想清楚自己的产品组合以及推向市场的先后顺序和节奏。有了这个组合，你的心态会更加平稳一些。
第二，不是任何一家企业第一次成功了之后，第二次还能复制那个成功。对于更多的中国企业来说，面对的是已经趋向稳定的市场，要在存量市场里面通过各种办法把别人碗里的饭抢过来，这是很困难的。这个心态确实需要有一个调整的过程，只有认识清楚了自己为什么成功，才能够更加正确地看待今天面临的所谓的困难，也许今天这个困难，才是正常的。
第三，一定要有非常开放的心态去看待问题。有些事单靠自己去想，真琢磨不出来。这时候把自己调整到合作的态度，多跟别人交流。不要坐在家里面焦虑，指望着哪天醒来了之后突然就想出来了，而且就一炮而红了，这种心态是不能够有的。正确看待企业所面临的挑战和环境，用更加开放的心态对外交流和合作，我认为非常非常重要。
柳总：刚才家庆说得很好，我跟你说说怎么不焦虑吧。我感到焦虑的时候，就一个人静思。把到底焦虑的是什么东西弄清楚。前面我成功过，成功的原因是什么，今天我遇到的问题到底是什么，我应该怎么去试着解决这些问题。这个思想的过程，其实是自我提高的一个极为重要的过程。
我早期办公司的时候，老要给员工讲话，把公司要做什么，当前是个什么状况，我们应该做什么，讲给大家。对外讲，是我理清思路非常重要的一环。想清楚和讲清楚还不一样，你得先理清楚事儿是怎么回事，然后再考虑怎么讲能叫别人信服。
我遇到过几次大事，压力很大，有一年还直接把我压到了医院里面。后来连续几次这种事以后，我发现了规律：在想不清楚的时候就交流，之后拉一个方案出来，即使想得不对我先做一做，做得不对我再调，一行动起来就真的不会焦虑了。
Q3：您在做电脑的时候，有没有担心过新技术的冲击？在这种不确定性很大的环境下，如何去调整心态？
柳总：这个问题非常实际。我做电脑的过程中，这个问题始终存在，而且压迫着我。高新技术领域确实是争斗不断，所以你的焦虑是非常必要的，要不往前想真的就活不下去。
在现在的社会环境下，不确定的东西太多了，你这个行业尤其是。你既然选择这个行业，你就必须得想。“想”就是你的工作，既然是你的工作，就没有什么可烦的了，对吧？
我四十几岁的时候，吃饭走路，只要醒着，全在想我的事。经常出了门开会，上厕所回来以后就不知道房间是哪儿了，还得我的秘书把我领回去。凡是能找别人干的事全推给别人干，我就专做我自己的事。别的功能越来越退化，但是我把某些事就会想得很清楚。要想办法尽量的让你的思想集中。
想明白到底焦虑的是什么以后，再往那个方向去努力。再恶劣的情况也有上中下三策，不至于说什么办法都没有了，我就在那儿干等着，听天由命。我反正是这么一个人，永远要把握住我想把握的东西，我是不肯等到船到桥头自然直的。你这么想明白了，反而不焦虑，没弄明白，焦虑就是你应该的。
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