无印良品是什么？
　　
　　无印良品是日本杂货品牌，是生活用品、服饰，甚至房屋建筑……
　　
　　无印良品是生活方式，是提倡自然、简约、质朴和循环……
　　
　　无印良品是企业，是从38亿赤字到1620亿营业额的传奇。
　　
　　惊天逆转的秘密，是MUJI内部通用的“2000页工作手册”。
　　
　　良品计划会长松井忠三为你《解密无印良品》。
　　
　　《解密无印良品》是由松井忠三先生著作的，它解释了MUJI的成功逆袭归于管理手段的优化即两大指南：
　　
　　（1）MUJIGRAM：无印良品店铺使用的经营指南；
　　
　　（2）业务规范书：将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南。
　　
　　在后记里，松井先生也透露了他自己进入原西友公司的良品事业部，实属降职。在书中，他写道"说句老实话，确实有些难受。因为我性格中的更大一部分，就是难以忍受自己所处得环境无法让自己发挥全部实力"。
　　
　　可以看出，当时的松井先生是有些不忿的，但并没有抱怨，只是开始着手展开工作，这一点特质在本书中得到强烈的体现，因为本书中几乎提到的所有改革都受到了阻挠。但松井先生“不急、不躁，不骄”，他说“困境才是最珍贵的财富”，幸亏有了这些细信念，才有了后来的MUJI复苏神话。
　　
　　图：无印良品的两本指南（来源自《解密无印良品》）
　　
　　指南①：缺乏标准则无法改善
　　
　　用各个方面的统一来避免大部分工作中失误的产生，用统一的目标来明确工作日程，用统一的思路来管理和培训人才并开展工作，用统一制式的文件来更好的分享内部文件，避免造成工作的断层和延误，还有蛮重要的一点，用统一的规定来保证顾客在MUJI的任何一家店都享受到最低的标准实施。
　　
　　MUJI的店铺，所有的商品布局均须统一，商品陈列方式都有固定规则。
　　
　　MUJI的商品，所有的标签都有明确固定的尺寸和标准的说明要求。
　　
　　在无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。这样做的目的是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。
　　
　　或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了。”“工作中全是条条框框”。
　　
　　完全相反。指南可以让工作更加顺利。因为无印良品的指南，是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。
　　
　　工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。正因为这份指南的事无巨细，所以MUJI的员工，所有的工作经验都可以从手册说明中获得，无需请教。
　　
　　不让工作停滞不前，而是保持它的“动态”，我们可以将其形容为“血液流动”。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。
　　
　　指南②：从商品名称制定中可学到什么
　　
　　“无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。”
　　
　　“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”
　　
　　“不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。”
　　
　　对阅读者来说，上述文字传达了无印良品的整体理念。
　　
　　此外，无印良品还会在商品吊牌中注明“商品名称”及“缘由”。仅仅一张吊牌就要在说明商品内容的同时体现出“无印良品的独特风格”。如果负责各种商品的员工只按照各自的“心思”来构思，那商品名称和细处的感觉就会千差万别。为此，在业务规范书中就策定了商品名和复制品的制作方法。
　　
　　建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给每位客人吧。
　　
　　指南③：18:30后不加班
　　
　　业务越来越多，生意体量越来越大，每个员工的工作量也就越来越大，于是加班成了惯例，准时下班的员工越来越少。有的老板甚至很高兴：员工如此热心工作，公司业绩一定越来越好。其实不然，加班也是工作效率不高的一种体现，原本可以在工作时间内完成的工作，为什么一定要加班呢？
　　
　　无印良品内部建立了任务流程可视化以及18:30准时下班的机制。每个任务必须要给出时限，上传到企业内部的系统上并标明进度，而且信息是多部门共享。准时下班并非一打出口号就能立即实现，所以松井从每周制定一个“无加班日”开始，半年内增加到一周两天，最终基本实现了零加班，即使结算和商品展示会期间加班不可避免，加班人数也控制在7%。
　　
　　其实任何成熟的公司都会建立起一套机制或者指南，然而为何这些公司却无法达到无印良品的高度呢？值得深思。
　　
　　指南④：自下而上的沟通渠道
　　
　　在公司规模扩大到一定程度时，公司在纵向上的管理层级可能会非常复杂，基层员工基本不可能有与管理层沟通的机会。这是非常典型的大企业病，即管理层和企业业务的销售现场是脱节的，懂得现场问题的人只有现场员工。而在多数公司里，制定机制或者指南的都是这样与销售现场“脱节的人”。
　　
　　松井忠三为了听到现场员工的声音，在上任之初即到日本全国107个门店走访了一次，甚至与员工喝酒聊天创造出说真心话的机会。
　　
　　MUJIGRAM的编写更是创造了一条自下而上的沟通渠道，每年无印良品总部能收到来自全国门店两万份提案，平均每年采纳四百多条。这一切都是建立在无印良品的机制之上。
　　
　　指南⑤：知识沉淀与员工参与
　　
　　只让知识沉淀，却不加以利用，是不会起到任何结果的。一个没有索引分类的图书馆，藏书量再大也不是一个好图书馆。无印良品内部有一个部门专门负责MUJIGRAM的制作、修改以及更新。这并不是说每个公司都要雇佣一个部门的人，而是必须要进行维护、整理知识沉淀的工作。
　　
　　此外，在无印良品，员工还可以选择自己最想销售的商品，以八折的优惠销售。员工不再是简单的执行者，而能够参与到公司最终的行为规范制定中。

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